Александр Идрисов Про-Инвест Консалтинг
"Последняя" реформа
Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.
Как следует из действий правительства, основным направлением реформирования ОПК выбран путь создания интегрированных структур. На первый взгляд, в этих действиях есть безупречная логика. Аргументов за интеграцию множество: концентрация производственных мощностей по определенным тематическим направлениям, восстановление связей с военной наукой, возможность сокращения затрат, использование эффекта масштаба и т. д. Однако, если мы зададимся главным вопросом: "Приведет ли интеграция к построению полноценных и конкурентоспособных корпораций?", то ответ будет далеко неоднозначным. Хорошо, если объединение различных предприятий обеспечит положительный синергетический эффект, усиливающий позиции объединения на рынке, и, как следствие, конкурентоспособность его участников. Плохо, когда объединение становится самоцелью. Часто это выражается в том, что предприятию в ультимативной форме предлагают вступить в объединение: "Не вступите, - не будет оборонного заказа". Иногда основанием для создания интегрированной структуры является потребность в обслуживании крупного экспортного контракта. Еще хуже, когда главным стимулом для создания объединения является желание построить структуру под конкретных "хороших людей".
Наличие у правительства определенной программы реформирования отрасли само по себе является важным. Решения приняты или будут приняты и для предприятий не остается ничего другого, кроме того, чтобы принять их как данность. С другой стороны, благие намерения правительства могут быть легко перечеркнуты непрофессиональными и непродуманными действиями чиновников, ответственных за реализацию реформы. Зачастую, во внимание принимается исключительно формальная сторона дела: решение принято, юридические документы оформлены - объединение создано. Однако, создание работоспособной интегрированной структуры - это сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:
тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий - потенциальных участников объединения;
разработку стратегии развития объединения;
выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;
определение справедливого долевого участия сторон;
формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
разработка принципов и механизмов управления объединением.
Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон. Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы. Следует также учитывать, что негативные последствия крушения интегрированной системы, в которой заняты тысячи, а иногда десятки тысяч людей, будут несоизмеримо более значимы.
Что делать предприятию ОПК, которому "повезло" попасть под реформу? Как бы вы не относились к решениям правительства, ясно одно - вы не можете игнорировать происходящее. Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства активно и профессионально участвовать в процессе создания интегрированной структуры, чтобы в полной мере реализовать новые возможности и обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий.
Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях
Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
Внутренние компетенции
Внешние компетенции
Динамические способности.
Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.
Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;
Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления особенно важны для ОПК);
Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию предприятия ОПК и его благополучия в будущем являются:
Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;
Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта
Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;
Обеспечение режима сохранения государственной тайны.
Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.
Попытка контролировать все и цепочка создания ценности
Сокращение масштабов деятельности предприятий ОПК привело к появлению значительных избыточных мощностей. Специализированные мощности, представляющие собой уникальные технологии, которые могут быть использованы исключительно для производства оборонной продукции, вряд ли могут быть существенно оптимизированы. При этом вспомогательные производства, такие как: заготовительное, стандартное механообрабатывающее, производство элементов систем управления, материалов и комплектующих изделий двойного назначения и т. п., в принципе могут быть расположены где угодно и у кого угодно. Однако, по сложившейся традиции, многие предприятия, до сих пор пытаются удержать под контролем максимально полную технологическую цепочку: от закупки сырья и переработки до продажи конечной продукции. Попытка все сделать самим - давняя и трудноизлечимая болезнь российских предприятий. При этом, пытаясь контролировать поставщиков, наши предприятия часто становятся заложниками собственного заготовительного производства, от услуг которого менеджмент предприятия не может отказаться по причинам не экономического характера. С другой стороны, крупное объединение, включающее несколько предприятий, часто имеет централизованную систему сбыта, которая не несет никаких реальных обязательств по обеспечению требуемых объемов продаж. Таким образом, в попытке обеспечить себе полный контроль над всеми элементами цепочки ценности, предприятие ОПК получает противоположный результат, попадая под контроль собственных избыточных и неэффективных мощностей, теряя конкурентные преимущества и гибкость.
В эпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет к усилению динамических способностей корпорации.