Концепция оперативной концентрации или "завод-в-заводе"
Игорь Захарченко Руководитель внутренней консультационной группы Гродненского госуниверситета
Введение
Майкл Портер (Michael Porter), определяет три основополагающих вида конкурентных стратегий:
Стратегия преимущества по издержкам
Стратегия дифференциации
Стратегия концентрации
Фирма, реализующая стратегию преимущества по издержкам, ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Фирма, реализующая стратегию дифференциации, нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
Фирма, реализующая стратегию концентрации, выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.
Отклонение от реализации выбранной стратегии грозит фирме потерей конкурентного преимущества.
Сама идея оперативной концентрации достаточно проста и с древних времен используется в военной стратегии. Наступление по широкому фронту требует огромных ресурсов. В отсутствие таковых предлагается концентрировать усилия на главном направлении, наносить удар, и развивать успех. Как известно, на рынках конкурируют не корпорации, а заводы. Именно на уровне производства осуществляется создание того продукта, который впоследствии покупатель воспринимает как ценный и за который платит деньги.
Целью данной статьи является ознакомить читателя со стратегией концентрации на оперативно-производственном уровне корпорации. В условиях, когда наш бизнес теснят по всем направлениям и не впускают на глобальные рынки, реализация данной стратегии открывает российскому производителю новые возможности достижения конкурентного преимущества в стране и за рубежом.
Концепция оперативной концентрации (focused operations)
Одной из наиболее эффективных типов производственно-операционных стратегий является стратегия оперативной концентрации. Эта стратегия сильна тем, что в основе ее лежит очень простая мысль: много операций требуют решения слишком большого количества зачастую противоречивых задач. Очевидным результатом этого становится неспособность решить эти задачи с необходимым уровнем успеха.
Большинство ранних работ на эту тему, было написано Викхэмом Скиннером (Wickham Skinner), профессором Гарвардской бизнес-школы, автором концепции “фокусированной фабрики” (‘focused factory’).
Скиннер опубликовал серию статей и книг, подчеркивающих роль производственных операций как конкурентного оружия в реализации бизнес-стратегий. Он утверждает, что одним из путей достижения эффективной производственно-операционной стратегии является концентрация производства. Скиннер считает, что бизнес должен установить однородный и последовательный комплекс норм и правил для разнообразных элементов своих операций, который будет отвечать не только требованиям производственного процесса, но и требованиям маркетинга. Для того чтобы нормы и правила были согласованными и последовательными, необходимо признать наличие естественных противоречий и компромиссов. От производства требуют гнаться сразу за такими “зайцами” как низкая себестоимости, высокая скорость и надежность поставки, высокое качество и гибкость. Единое производство, утверждает Скиннер, не способно продемонстрировать наивысшие результаты по всем параметрам одновременно.
В своей статье The Focused Factory Скиннер описал свои наблюдения за разнообразными отраслями американской промышленности в начале 70-х годов. Он обнаружил, что большинство предприятий пыталось решить слишком много задач одновремнно и в результате этого не смогло достичь желаемых результатов. Он сделал вывод, что предприятие, сконцентрированное на выпуске узкого ассортимента продукта, нацеленое на удовлетворение потребностей конкретного сегмента рынка, должно значительно превосходить по показателям производство, которое пытается решать более широкий спектр задач. Оборудование, системы и процедуры, необходимые для решения более ограниченного спектра задач для менее разнородной группы клиентов, способно привести к сокращению издержек (особенно накладных). Но, что еще более важно, такое производство способно стать элементом кокурентного “вооружения”, который благодаря своей специализации обеспечивал бы выполнение конкретных маркетинговых задач.
Концентрация по Скиннеру - это когда каждое производство производит, обслуживает и/или использует ограниченный, конкретный и управляемый набор продуктов, технологий, объемов и рынков и в связи с этим структурирует свои нормы, правила и обеспечивающие системы. Это делается для того, чтобы производство сосредотачивалось на выполнении одной явной задачи, вместо разнообразных непоследовательных, противоречивых, и неявных задач.
Стратегическая концентрация
Существует условное деление управления на стратегический (корпоративный), оперативный (бизнес) и тактический (продуктовый) уровни. Каждый из этих уровней выполняет свои задачи, реализуя свои стратегии.
Хотя цель настоящей статьи рассмотреть идею концентрации применительно к оперативно-производственному уровню, имеет смысл кратко рассмотреть последние тенденции в области корпоративных стратегий.
С начала 90-х годов в мире наблюдается процесс, прямо противоположный тому, который происходил до этого и назывался корпоративной диверсификацией (просьба не путать с продуктовой диверсификацией).
Корпорации, которые до сих пор пытаются одновременно управлять разнородными предприятиями, обслуживающими такие рынки как, например, электроника, гостиничное хозяйство, машиностроение, и т.д. жестоко наказываются фондовыми рынками по всему миру. Так, например, в январе 1997 американский гигант PepsiCo был вынужден объявить об отказе от работы на рынке быстрого питания. Помимо изготовления напитков и закусок, PepsiCo владела Pizza Hut, Tacco Bell, и KFC (Kentucky Fried Chicken). Биржевые аналитики отнеслись к этой новости благоприятно. Предыдущая структура корпорации ставила их в тупик, поскольку аналитикам сложно оценивать потенциал диверсифицированной корпорации. Ресторанный бизнес оценивается преимущественно по его способности генерировать наличность, тогда как производство упакованных продуктов, таких как напитки и закуски, оценивается в зависимости от их доходности. К тому же любой анализ основан на сравнении, и когда PepsiCo стала более концентрированным конкурентом Coca-Cola, работа аналитиков облегчилась, и усилилось их положительное влияние на инвесторов.
Традиционно считается, что диверсифицированные конгломераты имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют менеджерам извлекать денежные средства из безопасных подразделений корпорации и инвестировать их в растущие производства с хорошим долгосрочным потенциалом. Во-вторых, когда портфель компаний хорошо сформирован, то спад результативности одного предприятия компенсируется ростом других (управление жизненными циклами).
К сожалению, высокоразвитые глобальные рынки капиталов, позволяющие инвестору принимать собственные решения относительно того, куда они, хотя инвестировать, а также удлинение жизненных циклов, подрывают оба приведенных выше аргумента за корпоративную диверсификацию. Сегодня в моде целеустремленность, простота и конкретность. Если внимание корпоративного руководства сфокусировано на одном сегменте рынка, то считается, что они скорее добьются именно того, что требуется рынку.
Исследование успешных процессов слияний и приобретений ввело в теорию бизнеса такое понятие как “родительство” (parenting). Упрощенно, корпоративный штаб начинает внимательно приглядываться к своим заводам (сервисам) и определять, которые из них родные, а которые нажиты на стороне или появились каким-то непонятным образом. Определив пасынков, их готовят к продаже и подыскивают таких родители, которые их с любовью примут в свою семью и, что самое главное, заплатят хорошие деньги. Признаки такого подхода наблюдаются последнее время и у российского государства, осуществляющего приватизацию.
В результате так называемого “первого передела собственности” в пост-советсткой России появились “олигархи” и гигантские диверсифицированные корпорации и холдинги. Корпоративной диверсификации в России помимо прочих способствует, на мой взгляд, два основных фактора. Первый – это острый дефицит грамотных управленческих кадров, приводящий к их концентрации в корпоративном штабе. Второй – это недоразвитость фондового рынка, когда инвестор не способен формировать и управлять своим собственным портфелем акций, а вынужден покупать акции диверсифицированных гигантов.
Августовский кризис обозначил новый этап развития российского корпоративного мира и начало “второго передела собственности”. По мере выхода российских производителей на глобальные рынки и наращивания сопротивления импорту на внутренних подходит к концу время многопрофильных гигантов. На этом этапе российские гиганты, уцелевшие от банкротства, “обменяются” производствами, создадут более однородные портфели и потребуют от своих предприятий транслировать цели стратегической концентрации на оперативно-производственный и продуктовый уровень.