В настоящее время этой корпорацией создано более двух десятков домохозяйств. Каждое из них объединяет по 3-4 многоквартирных жилых здания, которые обслуживают порядка 300 специалистов. Будущее сервисное обслуживание строящегося дома декларируется на начальном этапе строительства, и будущие собственники ставятся в известность о порядке обслуживания и оплаты еще в начале строительства. Для сервисных компаний не важно, кто выступает в роли застройщика; далеко не все дома, находящиеся на обслуживании, построены группой "Росстро". Многие фирмы еще при закладке нулевого цикла заключают договор на сервисное обслуживание будущего жилого дома.
Идея сервисной концепции маркетинга в ИСК была реализована строительным объединением "ЛенСпецСМУ". Так, например, отдельную крупную нишу в структуре ССМО "ЛенСпецСМУ" занимает группа предприятий, выполняющих только функцию предоставления сервисных услуг (ООО "Товарищество собственников жилья "РЭМЭКС"). К 2005 г. в составе корпорации планируется создать более 50 таких организаций.
Сервисную концепцию маркетинга осваивают также "Петротрест", а в области сельского строительства - ОАО "ПСО "Леноблагрострой".
В конкретных условиях рыночной конъюнктуры могут сложиться предпосылки для узкопрофильной ориентации строительной организации (например, ремонтные и эксплуатационные услуги). Такая ориентация оправдана при наличии сегмента, нуждающегося в этих услугах. При освоении узкого сегмента строительная организация может столкнуться с резким обострением конкуренции, риском, связанным с быстрым насыщением потребностей или ухудшением финансового состояния потребителей. Однако маневренность организации позволяет компенсировать негативное влияние этих факторов за счет сокращения сроков перепрофилирования и концентрации на других сервисных услугах.
Чтобы реализовать основной принцип маркетинга – производить продукцию, соответствующую требованиям потребителей, важно обеспечить взаимоувязку качества продукции и необходимого объема продаж и прибыли.
Ориентация предпринимательской деятельности на долгосрочную перспективу предполагает наличие устойчивых маркетинговых коммуникаций, в первую очередь взаимосвязей между производителями и потребителями строительной продукции. Долгосрочные связи способствуют увеличению прибыльности предпринимательской деятельности, могут с большей вероятностью гарантировать продолжение процесса купли-продажи и уменьшение затрат на маркетинг. Маркетинговая деятельность при этом характеризуется как маркетинг отношений [3] , вытесняющий маркетинг операций, основанный на принципе "одна сделка за раз" и не имеющий долговременных стратегических основ.
Концепция отношений (или коммуникативности) строится на упорядоченном обмене информацией, создании и поддержании необходимых связей и контактов с различными субъектами рыночной среды. При этом сама коммерческая коммуникация рассматривается как совокупность формальных и неформальных процедур общения деловых партнеров. Коммуникация считается эффективной, если цели партнеров совпадают.
Для выявления резервов повышения эффективности строительных организаций используется метод сравнительного анализа или бенчмаркинг.
Согласно классическому определению бенчмаркинг (benchmarking) – это способ оценки стратегий и целей работы организации в сравнении с первоклассными предпринимательскими организациями для определения своего места на конкретном рынке.
Бенчмаркинг создает своеобразную аналоговую базу, которая может быть использована как эталонный объект углубленного предметного исследования.
Особенность его состоит в сборе возможно полной, в том числе конфиденциальной, информации о деятельности различных субъектов рыночной среды. Собранная информация позволяет получить более широкое представление о характере предпринимательской деятельности лидеров конкурентной среды и причинах их успеха, обобщить и использовать их опыт в процессе построения модели эффективного предпринимательства. Цели, которые преследуют предприниматели, используя инструментарий бенчмаркинга, могут быть различными: улучшить позицию по отношению к конкурентам; снизить затраты; повысить степень удовлетворенности покупателей; определить слабые места процесса; улучшить организацию и др.
Можно выделить:
1. Внутренний бенчмаркинг, осуществляемый внутри корпорации для сопоставления характеристик предпринимательских единиц.
2. Бенчмаркинг конкурентоспособности, предполагающий исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.
3. Функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе.
4. Бенчмаркинг процесса, направленный на изменение определенных показателей в их сопоставлении с показателями предприятий, характеристики которых являются совершенными в аналогичных процессах.
5. Общий бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или более организаций независимо от предпринимательской деятельности.
6. Ассоциативный бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе, протокол которого содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.
Существуют также бенчмаркинг затрат, характеристики, клиента, оперативный и др.
Процесс бенчмаркинга можно разделить на этапы:
1. Определение объекта анализа превосходства. На этом этапе устанавливаются объекты предпринимательской деятельности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства. При этом существует возможность критически рассмотреть организацию в целом и ее составные части. Также необходимо определить, с какой точки зрения проводится анализ превосходства - внутренней или внешней (например, с позиции покупателя). Выбор объектов исследования всегда осуществляется самими строительными организациями. При этом необходимо установить факторы, наиболее важные для реализации конкурентных преимуществ, критерии их измерения и затем уже выделить предпринимательские организации, которые добиваются наиболее эффективного результата в интересующей области.
2. Выявление партнеров по анализу превосходства предполагает поиск лучших предпринимательских организаций-лидеров, которые имеют высокую степень сопоставимости с анализируемой организацией. При этом возможны следующие шаги: поверхностный обзор -сбор доступных данных. В качестве источников информации можно предложить отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; маркетинговые клубы; участие в наблюдательных советах; деловые связи и т.д.; подробное описание имеющихся сведений; выбор партнеров, которых сочли подходящими.
3. Сбор информации, кроме сбора качественных данных, включает изучение и описание процессов или факторов, объясняющих эффективность работы лидеров.
4. Анализ информации предполагает выявление воздействий, которые могут осложнить сравнение и исказить результаты. Здесь можно предложить следующие действия: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе и причин, которые их порождают; проведение анализа, в результате которого можно выбрать между изготовлением комплектующих за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны.
5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений включает не только внедрение разработанных улучшений, но и дальнейшее развитие организации для противостояния возможным трудностям. На основании отчета о последствиях анализа превосходства выявляются возможности улучшения; проводится увязка с обычным планом работ предпринимательской организации и при необходимости разрабатывается план необходимых изменений.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль при внедрении результатов анализа может происходить в двух направлениях: отслеживание развития установленных оценочных показателей результатов работы предпринимательских организаций; проверка достижения промежуточных целей и соблюдения планов по ресурсам и срокам.
Необходимо отметить, что методы и процессы на этапах бенчмаркинга, постоянно изменяются. В силу этого анализ превосходства не является единовременным действием, он должен быть формально установлен в предпринимательской организации в качестве функции. Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированных групп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Так, например, в соответствии с планом научной деятельности Международной академии инвестиций и экономики строительства (МАИЭС) скандинавским и санкт-петербургским отделениями были исследованы состояния ряда региональных строительных комплексов России. Работа выполнялась методом бенчмаркинга, в качестве аналога были приняты скандинавские фирмы. Для оперативного анализа использовалось два варианта модели: для строительной организации и предприятия по производству строительных материалов и конструкций. Исследования проводились в 35 компаниях, из которых 8 - предприятия стройиндустрии (в России, соответственно, 24 и 6).
В состав команды вошли представители МАИЭС, российских и финских научных учреждений и высших учебных заведений (Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, университетов Новосибирска и Твери, технических университетов городов Тампере и Хельсинки, Государственного института научно-технических исследований Финляндии, АО Хельсинки Метрополитен Девелопмент Корпорейшен), а также представители компаний, которые наиболее ярко представляют строительную отрасль этих регионов.