- конъюнктурной и конкурентной (спрос и предложение, кто производит аналогичную продукцию, на каких условиях);
- военной (перспективы выведения военных действий);
- демографической (половозрастная структура населения, ее динамика);
- этнической (этническая структура населения, национальные ценности и приоритеты);
- социально-психологической (настроение населения, реакция на социально-экономические изменения);
Анализ внутренних сильны и слабых сторон включает в себя оценку «плюсов» и «минусов» самой организации. В частности, анализируется и оценивается:
- маркетинг (имеется ли в организации четкая маркетинговая стратегия, на каких сегментах рынка у организации есть преимущества, а на каких недостатки, какими средствами осуществляется продвижение товара, в чем преимущества и недостатки используемой рекламы, как происходит сбыт продукции);
- финансы (какие финансовые источники используются, имеется ли доступ к дешевым финансовым ресурсам, насколько полно используется эффект финансового рычага);
- человеческие ресурсы (насколько квалифицирован персонал организации, как и какими средствами, осуществляется инвестиции в человеческий капитал);
- культура организации (насколько адекватна имеющаяся культура задачам, стоящим перед организацией);
- производство (состояние производственных мощностей, технологическая база, контроль качества).
На основе данных, собранных посредством сканирования и анализа внешней среды, разработчики бизнес-плана выполняют SWOT -анализ, призванный выявить сильные и слабые стороны своей организации, открывающиеся перед ней возможности и возникающие угрозы. Кроме того, они проводят SWOT-анализ каждого из конкурентов и рассматривают возможное влияние каждой фирмы на отрасль и соответствующий рынок в целом.
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.
Миссия и цели. На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегии на различных уровнях управления.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей.
Проанализировав внешнее опасности и новые возможности, приведя в соответствии с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора состоит из стадии трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
На третьей – анализируется альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы.
Выделим важнейшие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организации, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояния внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуется при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой стороны ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки несколько стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательных выбор. Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Специфика российской экономики прежде всего в том, что становление рыночных отношений осуществляется на стыке двух парадигм, одна из которых - парадигма рыночных отношений, а другая - система планового ведения хозяйства, сохраняемая в силу определенной инерции экономического мышления. В результате происходит торможение экономических преобразований и снижается эффективность деятельности предприятий. При этом и по сей день некоторые руководители предприятий пользуются "старыми" методами управления, прикрываясь тезисом о преемственности управления. Между тем существуют принципиальные отличия в методах управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях рыночной и плановой экономических систем.
Движителем рыночной экономики принято считать предпринимателей как деловых, инициативных, творчески мыслящих, наконец предприимчивых людей, осуществляющих свою деятельность самостоятельно, на свой страх и риск, под собственную имущественную ответственность и направленную на получение прибыли. Предпринимательство предполагает наличие новаторской экономической деятельности, касающейся не только нахождения новых источников сырья и рынков сбыта, реорганизации производства и освоения новых видов продукта, но и внедрения широкого круга инноваций. Можно даже встретить суждения, что именно нововведения служат характерным признаком предпринимательства, без чего говорить о предпринимательской деятельности неправомерно.
Целью предпринимательской деятельности является получение прибыли, для достижения которой предприниматель стремится обеспечить оптимальное использование имеющихся в его распоряжении факторов производства (капитала, труда, земли). Развитие предпринимательства является основой для становления рыночной экономики, и сегодня, так или иначе, оно получает широкое развитие. Наряду, с этим разрешенными становятся многие другие виды деятельности, ранее подвергавшиеся запрету и преследованию.
Именно предприниматель представляется главным действующим лицом рыночной экономики, реализующим в процессе своей деятельности присущие ей экономические отношения собственности.
И само управление (или менеджмент) понимается, как проявление предпринимательской способности направлять используемые ресурсы в ту сферу, где существует возможность получение наилучших результатов. В условиях рыночной экономики пестрая картина успехов бизнеса является, прежде всего, результатом успешности управленческой деятельности, предприимчивости руководства фирм.
Система управления предполагает наличие субъекта и объекта управления: субъектом управленческой деятельности может считаться аппарат администрации, а объектом – организация, предприятие или, говоря современным языком, – компания. Система управления требует прямого и обратного взаимодействия субъекта и объекта, то есть воздействия администрации на объект управления и осуществления обратной связи – для получения информации о результатах такового воздействия. Иными словами, в основе управления лежит потребность и возможность субъекта управлять, а объекта - выполнять управленческие решения.
Наличие у субъекта управления возможности выполнять свои управленческие функции определяется, прежде всего, существованием необходимых каналов связи и передачи информации, доступностью необходимой техники управления. Но главное в том, располагает ли субъект управления рычагами воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать последнего выполнять управленческие команды.