Комплексный финансовый анализ (стр. 59 из 111)

7.10. Система контроллинга прибыли

Системы анализа и контроля прибыли тесно взаимосвязаны, поскольку аналитическая информация служит базой для построения эффективного контроля за выполнением плановых заданий по прибыли как по предприятию в целом, так и в разрезе его структурных подразделений. Кроме того, аналитическую и контрольную информацию используют для принятия управленческих решений и контроля за их исполнением. Создание системы внутреннего контроля прибыли является составной частью финансового управления на предприятии в целях повышения эффективности его хозяйственной деятельности. Система данного контроля строится по линейному и функциональному принципам или сочетает в себе оба их вида. В основу системы контроля прибыли положено разделение контрольных функций между отдельными службами предприятия и их специалистами.

В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой получила широкое признание новая система внутреннего контроля, создаваемая в компании и получившая название «контроллинг».

Концепция контроллинга была разработана как средство активного противодействия возникновению кризисных ситуаций, часто приводящих к финансовой нестабильности и даже к банкротству компании.

Различают три основные концепции контроллинга, ориентированные на:

• управленческий учет;

• информационную систему;

• координацию системы управления.

Согласно концепции, ориентированной на управленческий учет, контроллинг характеризуют как централизацию и координацию всех действий, связанных с управленческим учетом, планированием и управлением. В рамках этого подхода в качестве ключевой задачи контроллинга называют сбор и обработку информации в процессе построения, координации и контроля за реализацией планов компании. Поэтому назначение контроллинга сводится к составлению и координации отдельных планов предприятия, к формированию на их базе единого плана, а также к внутреннему производственному учету, необходимому для контроля за выполнением планов и предоставления исходной информации для планирования. В рамках этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», систематически сравнивают плановые (нормативные) показатели с фактическими для выявления отклонений между ними и устанавливают взаимосвязи и причины этих отклонений. Подобная процедура необходима для оперативного воздействия на ключевые факторы нормализации хозяйственной деятельности предприятия. Однако ограничение контроллинга только такими функциями представляется слишком узким подходом.

Согласно концепции, ориентированной на информационные системы, ключевую задачу контроллинга формируют как поддержку менеджмента путем централизации и координации всех информационных потоков на предприятии. При таком подходе назначение контроллинга — обеспечить координацию процесса получения, подготовки и предоставления информации руководству с учетом потребностей в ней на разных уровнях управления. В результате достигается повышение качества принимаемых управленческих решений.

В концепции, ориентированной на координацию системы управления, контроллинг интерпретируют как организационную функцию по координации всех подсистем менеджмента. В основу этой концепции положено различие между системой управления и организационной системой предприятия (исполняющей системой). Система управления предназначена для осуществления управляющих воздействий, направленных на организационную (управляющую) систему. Первичную координацию исполнения управленческих решений считают непосредственной задачей системы управления. Вторичную задачу — координацию внутри самой системы менеджмента — относят к функции контроллинга. Под координацией понимают согласование отдельных решений в соответствии с общей целью деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг определяют как механизм и часть системы управления, реализующей координационную и информационную цели.

Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия. Контроллинг прибыли выражает систему контроля, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях управления прибылью, своевременное выявление отклонений фактических результатов от плановых (нормативных) и принятие оперативных решений по достижению поставленных руководством предприятия целей.

В последние годы система контроллинга прибыли получила широкое распространение на предприятиях России. Однако существуют нерешенные теоретические и практические задачи:

• отсутствует единая позиция по вопросам сущности, функций и назначения контроллинга;

• процессу внедрения контроллинга в определенной мере препятствует консерватизм многих специалистов предприятий;

• для контроллинга в России характерно внедрение его отдельных элементов, а не системы в целом;

• характерна неравномерность уровня развития контроллинга на различных предприятиях;

• отсутствует четкая стратегия развития предприятия, его деления на центры ответственности.

К системе контроллинга прибыли предъявляют следующие требования:

• ориентация на реализацию разработанной на предприятии ценовой, финансовой и маркетинговой стратегии; чтобы быть эффективным, контроллинг прибыли должен носить долговременный характер и отражать ключевые приоритеты ее формирования и использования; однако это не означает ограничение контроля за текущими хозяйственными операциями;

• стремление к многоцелевому характеру контроллинга прибыли, что предполагает его организацию не только по предприятию в целом, но и в разрезе структурных подразделений (центров ответственности);

• ориентация контроллинга на количественные параметры (абсолютные величины), что не означает отказа от качественных аспектов формирования и использования прибыли (например, сопоставление суммы прибыли за отчетный период с объемом продаж);

• приближение способов контроллинга к методам анализа и планирования прибыли;

• своевременность осуществления операций контроллинга, т. е. приближение периодов контрольных действий ко времени проведения операций, относящихся к формированию и использованию прибыли; на практике это означает, что контроллинг должен носить характер предупреждения негативного развития ситуации на предприятии;

• гибкость организации контроллинга предполагает его быструю переориентацию на новые виды продукции и направления хозяйственной деятельности; без достаточной степени гибкости система внутреннего контроля не будет результативной даже в тех сферах управления прибылью, для которых она формировалась;

• наглядность построения контроллинга дает возможность использовать контрольную информацию не только специалистам высшего звена управления, но и среднего уровня;

• экономичность контроллинга предполагает минимизацию затрат на осуществление внутреннего контроля прибыли; на практике это означает, что объем затрат на организацию контроллинга не должен превышать размера того эффекта, который достигается в процессе его осуществления (эффектом можно считать снижение расходов, прирост доходов и соответственно увеличение прибыли предприятия).

На основе перечисленных требований контроллинг прибыли может быть построен в следующей примерной последовательности (рис. 7.4).

Кратко раскроем содержание каждого этапа.

Объектом контроллинга являются управленческие решения по важнейшим аспектам формирования и использования прибыли. При формировании прибыли необходимо установить ее величину, сформированную при осуществлении обычных и прочих видов деятельности. В процессе использования прибыли следует обратить внимание на следующие аспекты: доля платежей в бюджет, удельный вес дивидендных выплат, доля прибыли, направленной на финансирование капиталовложений и пополнение оборотного капитала.

К видам внутреннего контроля прибыли обычно относят: оперативный, текущий и перспективный. Каждому из перечисленных видов контроллинга соответствует определенная сфера его применения и периодичность осуществления.

Оперативный контроллинг — контроль исполнения бюджетов (неделя, декада, месяц).

Текущий контроллинг — контроль текущих планов формирования и распределения прибыли (месяц, квартал, год).

Перспективный контроллинг — контроль формирования и распределения инвестиционной прибыли в разрезе реальных проектов (период — свыше года).

Всю систему показателей, входящих в сферу каждого вида контроля прибыли, можно классифицировать по значимости для предприятия.

В систему приоритетов первого уровня включают наиболее важные для контроллинга параметры: бухгалтерскую и чистую прибыль. В систему приоритетов второго уровня входят валовая прибыль и прибыль от продаж. В систему приоритетов третьего уровня включают:

• выручку (нетто) от реализации товаров и себестоимость проданных товаров, с помощью которых формируют валовую прибыль;

• коммерческие и управленческие расходы, которые участвуют в образовании прибыли от продаж;