Комплексный финансовый анализ (стр. 11 из 111)

(вложений капитала) в ту или иную деловую единицу с целью расширения бизнеса в быстрорастущих отраслях. Иными словами, при помощи матрицы БКГ коммерческая организация формирует состав своего портфеля, т. е. определяет сочетание вложений капитала в различные отрасли, сферы бизнеса и деловые единицы;

• для анализа разных стадий развития компании (деловой единицы) и соответственно изучения ее потребностей в ресурсах и капитале на различных этапах развития.

Матрица БКГ имеет определенные недостатки:

• не всегда правильно оценивает возможности компании (бизнес-единицы) в негативной ситуации, так как внутренние и внешние условия способны изменить ее позиции на рынке в более благоприятном направлении;

• чрезмерно сконцентрирована на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвестиций (капиталовложений).

Схема, представленная на рис. 1.10, помогает понять отношения и связи, существующие в сфере бизнеса. Деловой цикл компании тесно связан с четырьмя управленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администрированием. Поэтому при формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание уделяют взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках делового цикла.

Модель «Мак-Кинси 7S» нельзя считать чисто стратегической, это скорее способ осмысления проблем, связанных с реорганизацией или развитием предприятия. Многофакторную модель разработала компания McKinsey по заказу американской корпорации General Electric. По мнению специалистов McKinsey, наиболее важными для развития компании являются следующие факторы:

1.Стратегии (strategy).

2.Навыки (skills).

3.Общепризнанные ценности (shared values).

4.Структуры (structure).

5.Системы (systems).

6.Кадры (staff).

7.Стиль (style).

В любом случае, когда компания собирается изменить свое организационное управление, семь составляющих колеблются именно в такой последовательности.

Взаимосвязь основных факторов развития компании показана на рис. 1.11.

Как следует из рис. 1.11, на первом этапе определяют стратегию компании. Следующий шаг состоит в том, чтобы установить, в чем преимущества предприятия, какие навыки необходимо развить или приобрести, для того чтобы стратегия была реализована. После этого целесообразно выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все новации дали положительный результат.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в компании, т. е. с ключевыми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для ее выживания и успеха в бизнесе. К ним относят деловые отношения между сотрудниками и мотивацию их труда.

Структуры — организационные схемы, система субординации и описание работ (должностные инструкции).

Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и контроль в компании.

Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.

Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.

В данной модели навыки играют роль интегрирующего фактора. Поэтому организационные изменения начинают с разработки стратегии, а затем на ее основе определяют наиболее важные навыки. После этого устанавливают, какие изменения следует внести в другие элементы модели «Мак-Кинси».

Модель не претендует на то, чтобы дать четкие рекомендации по развитию бизнеса или разработке стратегии, но она дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.

Конкурентный анализ дает представление о положении компании на рынке товаров, услуг.

Он включает два основных этапа:

• определение потенциальных конкурентов в отрасли (сфере бизнеса);

• установление основных вариантов конкурентных стратегий и развития рынка.

Основателем и признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Поэтому можно сделать вывод, что глубинный анализ конкуренции служит важной предпосылкой формирования стратегии компании.

По Портеру, конкурентный анализ предполагает выполнение четырех диагностических процедур:

1.Будущие цели (на всех уровнях управления и во многих измерениях).

2.Предположения (в отношении самой компании и отрасли, в которой она оперирует).

3.Текущая стратегия (как компания участвует в конкуренции в настоящий момент).

4.Возможности (сильные и слабые стороны компании).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли (сфере бизнеса):

1.Проникновение новых конкурентов.

2.Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных на иной технологии.

3.Возможности покупателей.

4. Возможности поставщиков.

5. Конкуренция между компаниями, укрепившимися на рынке.

Взаимосвязи между пятью силами конкуренции, по М. Портеру, можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.12).

Конкурентные (деловые) стратегии формируют исходя из понимания правил конкуренции, действующих в отраслях экономики (сферах бизнеса) и определяющих их привлекательность для товаропроизводителей.

Цель конкурентной стратегии — изменение этих правил в пользу своей компании. Раскроем содержание пяти сил конкуренции по Портеру.

Потенциальные конкуренты способствуют росту производственных мощностей в отрасли, что может вызвать падение цен или повышение издержек. В конечном итоге происходит снижение их нормы прибыли на вложенный капитал.

М. Портер выделил шесть основных препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов:

1.Экономия на масштабах производства, которая означает уменьшение производственных затрат на выпуск единицы продукции (услуг) по мере роста объемов производства в единицу времени.

2.Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на менталитет покупателей данной разновидности товара (который является результатом маркетинга или существует по традиции, поэтому новые конкуренты должны затратить немало усилий, чтобы преодолеть устойчивое предпочтение покупателей).

Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы значительные средства (данное препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора неопределенности на товарном рынке).

4.Издержки конверсии выражают единовременные затраты покупателей, связанные с заменой поставщиков (данные издержки могут включать приобретение нового оборудования, обучение персонала, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производства).

5.Дефицит каналов распределения, который может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле (новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, увеличению расходов на рекламу и другим мерам, чтобы убедить торговые фирмы принять их продукцию, что в конечном итоге снижает ее доходность).

6.Ряд препятствий в форме дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловленных наличием в отрасли определенных преимуществ (в число таких препятствий входят патентованная технология производства, доступ к дешевому сырью, выгодное месторасположение производителя и др.).

Конкуренция среди действующих на рынке компаний соответствует устоявшимся схемам достижения благоприятного положения. Данные схемы включают традиционные тактические приемы (например, предложение товаров по сниженным ценам, рекламные кампании, предложение больших масс товаров, предоставление покупателям дополнительных услуг и гарантий).

М. Портер определил также ряд факторов, характеризующих интенсивность конкуренции:

• большое количество конкурентов или примерное равенство их сил;

• медленный рост отрасли (сферы бизнеса);

• высокий уровень постоянных издержек в виде амортизационных отчислений и накладных расходов;

• отсутствие дифференциации, т. е. издержек конверсии;

• быстрый рост производственных мощностей;

• выбор эффективных стратегий и др.

Товары-субституты (заменители) ограничивают возможности извлечения прибыли на конкурентном рынке. Появление таких товаров в данной отрасли способствует установлению потолка цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Чтобы обнаружить товары-заменители, необходимо найти другие изделия, выполняющие аналогичные функции.

Покупатели вступают в конкуренцию с отраслью (сферой бизнеса), стремясь уменьшить цены, приобрести товары (услуги) более высокого качества за счет выбора подходящих продавцов. Все эти процессы происходят за счет генерируемой в отрасли прибыли. Приоритетность каждой из наиболее важных групп потребителей в отрасли зависит от факторов, которые отражают рыночную ситуацию.

Группа покупателей обладает большим влиянием на рынке, если соответствует следующим критериям:

• она ориентирована на приобретение больших групп товаров относительно объемов продаж поставщиков;

• продукция, которую она приобретает, представляет важную часть закупок в соответствующей отрасли;

• продукция, которую она покупает, стандартизирована или не дифференцирована;

• она нечувствительна к затратам на конверсию;

• ее норма прибыли на вложенный капитал незначительна;