- Проблемы финансовой структуризации компании.
- Проблемы организации участников процесса бюджетирования.
- Проблемы постановки бюджетирования.
Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины обозначенных проблем представлены в данных табл. 15.
Таблица 15
Проблемы разработки и внедрения бюджетирования
| Группа проблем | Причина | Характеристика | ||
| 1 | 2 | 3 | ||
| 1) Проблемы бюджетирования как инструмента управления | 1. Бюджетирование не связано со стратегическим управлением | Для ООО «Слава», как и для многих малых предприятий, характерно отсутствие планирования (в т.ч. и стратегического), либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы. В результате проведенного анализа у предприятия выявились определенные финансовые затруднения. Поэтому сложно говорить о каких-либо долгосрочных планах, т.к. важнейшей задачей в данном случае будет выход из кризисной ситуации и улучшение финансового состояния предприятия. | ||
| 2) Бюджеты не используются в управлении | Может возникнуть такая ситуация, когда разработанные бюджеты фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а следовательно не применяются соответствующие управленческие мероприятия. | |||
| 3) Несогласованность плановых финансово-экономических показателей | Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования. | |||
| 4) Неисполнение бюджетов | Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. Неэффективная работа подразделений, и соответственно невыполнение бюджетов, может быть обусловлена следующими причинами:- подразделения являются только исполнителями бюджетов, не принимая участия в процессе бюджетирования;- дисбаланс между полномочиями и ответственностью. Недостаточная ответственность может привести к тому, что подразделения не проявят нужного стремления для выполнения бюджетов;- отсутствие финансовой ответственности за исполнение бюджетов – премии и штрафы. | |||
| 2) Проблемы регламентации бюджетирования | 1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования | Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно. | ||
| 2) Невыполнение регламента | Причины невыполнения регламента:- неэффективность регламента или его противоречивость;- отсутствие ответственности за исполнение регламента бюджетирования | |||
| 3) Небольшой период планирования | Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев | |||
| 4. Период финансового планирования меньше стратегического | В компании должны быть финансовые планы, составленные на тот же период, что и стратегический план. Количество долгосрочных бюджетов может быть меньше, чем при оперативном бюджетировании. При долгосрочном бюджетировании можно ограничится только финансовыми и инвестиционными бюджетами. | |||
| 5. Отсутствие ответственности за исполнение регламента. | ||||
3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования | 1) Отсутствие интегрированной финансовой модели | Интегрированность финансовой модели проявляется в необходимости составления трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетного баланса. Не имея всех трех основных бюджетов, невозможно добиться полной управляемости финансово-экономического состояния компании.Интегрированность важна также при внесении изменений в проекты бюджетов. Эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны. | ||
| 2) Не описана управленческая учетная политика | Учетная политика определяет правила, основываясь на которых должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях и соответственно финансово-экономическое состояние компании будет разным | |||
| 3) Не описана классификация затрат | Классификация затрат важна при анализе решений, при оценке эффективности выделенных объектов бюджетирования, для которых можно рассчитать прямой финансовый результат, при формировании бюджетов и схем мотивации | |||
| 4) Не описана методика планирования и учета бюджетов | Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов. Наличие методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования | |||
| 5) Искажение информации бюджетов | ||||
| 6) Финансовая модель не автоматизирована | ||||
| 4) Проблемы финансовой структуризации компании | 1) Бюджетирование не связано с системой мотивации | |||
| 2) Не описана финансовая ответственность за исполнение бюджетов | ||||
| 3) Дисбаланс между полномочиями и ответственностью | ||||
| 5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования | 1) Генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования | |||
| 2) Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования | ||||
| 3) Отсутствие бюджетного комитета | ||||
| 6) Проблемы постановки бюджетирования | 1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования | |||
| 2) Отсутствие комплексного подхода при внедрении бюджетирования | ||||
| 3) Работа выполняется в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу) | ||||
| 4) Отсутствие мотивации работы по постановке бюджетирования | ||||
3.3. Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии
Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.
При составлении бюджета движения денежных средств (как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера) для ООО «Слава» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства мною было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, т.к. наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.
Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что в свою очередь позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.
Для определения экономического эффекта от бюджетирования можно воспользоваться той же методикой, которая применялась в разделе 2.3.
Как видно из аналитической баланса (табл.16), улучшились основные показатели баланса: значительно увеличилась денежная наличность – на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет увеличения прибыли на 75%.
Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%, дебиторская задолженность – почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.
В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.
Таблица 16
Анализ баланса после внедрения бюджетирования
| Наименование статей | Абсолютные значения | Относительные значения (в %) | Изменения | |||||
| 2007 | 2008 (план) | 2007 | 2008 (план) | В абсолютных величинах | По структуре | В процентах к величине 2007 г. | В процентах к общему изменению | |
| I. Внеоборотные активы,в том числе: | 1650 | 824 | 46,4 | 23,3 | -826 | -23,1 | -50 | 7509 |
| Основные средства | - | 824 | 23,3 | - | ||||
| Незавершенное строительство | 1650 | - | 46,4 | - | - | |||
| II. Оборотные активы,в том числе: | 1905 | 2720 | 25,3 | 76,8 | 815 | 51,5 | 42,8 | -7409,1 |
| Запасы | 898 | 330 | 25,3 | 9,3 | -568 | -16 | -63,3 | 5164 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | 529 | 321 | 14,9 | 9,1 | -208 | -5,8 | -39,3 | 1891 |
| Денежные средства | 478 | 2069 | 13,4 | 58,4 | 1591 | 45 | 332,8 | -14463,6 |
| Баланс (ВБ) | 3555 | 3544 | 100 | 100 | -11 | - | -0,3 | 100 |
| III. Капитал и резервы В том числе: | 1538 | 2687 | 43,3 | 75,8 | 1149 | 32,5 | 74,7 | -10445,5 |
| Уставный капитал | 10 | 10 | 0,3 | 0 | 0 | - | ||
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 1528 | 2677 | 43 | 75,5 | 1149 | 32,2 | 75,2 | -10445,5 |
| IV. Долгосрочные обязательства | - | - | ||||||
| V. Краткосрочные обязательства | 2017 | 857 | 56,7 | 24,2 | -1160 | -32,5 | -57,5 | 10545,5 |
| Кредиторская задолженность | 2017 | 857 | 56,7 | 24,2 | -1160 | -32,5 | -57,5 | 10545,5 |
| Баланс (ВБ) | 3555 | 3544 | 100 | 100 | -11 | - | 61,1 | 100 |
Бюджет доходов и расходов на 2008 составлен по международным стандартам, где отличительной особенностью является наличие показателя «маржинальная прибыль». Маржинальная прибыль – это разница между чистыми продажами и прямыми затратами. Этот показатель крайне важен с точки зрения финансового менеджмента, без него нельзя рассчитать точку безубыточности, управлять маржинальным доходом и принимать другие важные для управления финансами компании решения.