На структуру отрасли оказывают влияние сложившиеся условия предложения и спроса. В нефтяном бизнесе на предложение влияют такие факторы, как размещение месторождений и структура собственности, применяемая технология добычи и переработки, затраты на добычу, транспортировку, переработку и т.д. на величину спроса влияют эластичность спроса по цене, доступность товаров-заменителей и перекрестная эластичность спроса на них, темпы роста и временные колебания спроса, способы осуществления поставок (спотовый рынок или долгосрочные контракты), рыночные характеристики продукта (состав нефти, торговые марки, используемые для нефтепродуктов). К другим условиям могут быть отнесены:
- законодательная база;
- состояние внешней и внутренней политики стран-экспортеров и стран-импортеров нефти;
- природный (климатический) фактор;
- преобладающие тенденции в отношениях между компаниями отрасли (поиск компромиссных решений, агрессивность и т.д.)
понимание структуры рынка, характера поведения компаний и базовых условий в отрасли позволит предсказать итоговую результативность рынка. Кроме того, существуют и эффекты, возникающие от действия обратных связей. Например, технологию нефтегазовой отрасли могут изменить реализуемые в ней инновации и технологии других отраслей, что, в свою очередь, окажет влияние на уровень издержек и степень дифференциации продукта. В зависимости от существующих цен может изменяться и структура рынка: при выгодных условиях могут появиться новые компании, при низких ценах число компаний сокращается вследствие их выхода из данной отрасли, слияний или поглощений. Появляются параметры, определяющие условия и структуру отрасли, являются эндогенными, т.е. определяются всей системой отношений, а не устанавливаются внешними силами.
Конкурентная стратегия дает ответ на вопрос о способах увеличения стоимости конгломерата за счет получения и использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля. Она определяет внутренние и внешние источники, с помощью которых холдинг может добиться увеличение стоимости группы принадлежащих ему компаний, без изменения состава своего бизнес-портфеля. Для этого могут быть использованы следующие методы:
1. эффект масштаба – расширение производства, основанного на создании нового или присоединения других производств в результате реструктуризации бизнес-портфеля;
2. вертикальная диверсификация – изготовление комплектующих, производства или переработки сырьевых материалов на собственном производстве, а также на других производствах после реструктуризации бизнес-портфеля;
3. сегментация рынка за счет удовлетворения потребностей потребителей в каждом из сегментов рынка;
4. дифференциация продукции – производство продукции, отличающейся по сортам, свойствам, использование рекламы, маркетинга и т.п.
5. горизонтальная диверсификация – производство продукции из однородного сырья или с использованием одного и того же оборудования, в том числе за счет снижения постоянных затрат компании при увеличении общего объема реализации;
6. инновации – использование ноу-хау, лицензий, патентов, управленческих подходов, новизна которых позволяет снизить затраты, повысить качество, предложить рынку товары с новыми свойствами или новые решения, достичь большого отрыва во времени от ближайших конкурентов;
7. получение отраслевых преимуществ (льгот, скидок, отсрочек платежей и т.д.) за счет взаимодействия (переговоры, публичные акции и т.д.) с бизнес-средой, социальной средой (PR), государственными органами и т.д.
8. создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов за счет обладаниями лицензиями, патентами, ноу-хау, уникальным оборудованием, а также существование высокой капиталоемкости и трудоемкости бизнеса, лоббирования установления государственными органами специальных пошлин, квот или других требований, ограничивающих доступ на рынок компаниям-конкурентам.
Кооперативная стратегия
Кооперативная стратегия позволяет увеличить стоимость конгломерата за счет изменения формы или способов взаимодействия холдинга с группой принадлежащих ему компаний (степень децентрализации, в том числе, принятие решения о поглощении или сохранении самостоятельного юридического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связей между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между холдингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами, с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия).
При проведении реструктуризации холдинг может принимать непосредственное участие в нормализации оперативной работы дочерних компаний, обеспечении координации действий дочерних компаний на рынке, создании новой системы управления и т.п.
Три вида стратегии взаимосвязаны между собой, поэтому решения или изменения, внесенные в одну из стратегий, оказывает влияние на другие, и поэтому они должны учитываться и согласовываться между собой. Например, приобретения компаний вертикально интегрированным нефтяным холдингом, с одной стороны, изменяют состав портфеля, с другой – усиливают конкурентные преимущества. Другой пример – стратегия роста, которая может быть реализована различными методами с использованием эффектов масштаба, горизонтальной интеграции, получения конкурентных преимуществ, диверсификации и т.д.
Ключевые факторы формирования стратегий ведущих зарубежных нефтяных компаний
Анализ показывает, что стратегии крупных нефтяных компаний в последнее десятилетие значительно отличаются от тех, что проводились до начала 90-х годов.
Во-первых, диверсификационная деятельность компаний изменяется от стратегии приобретения прибыльных активов к стратегии оптимизации основной деятельности. Компании избавляются от непрофильных активов и от профильных, но не соответствующих принципу оптимальной региональной структуры производства компании. Одновременно приобретаются непрофильные активы для развития основного производства — электроэнергетические активы (для снижения затрат на электроэнергию), непрофильные активы для развития сбытовой сети нефтепродуктов и т.п., приобретаются профильные активы для оптимизации вертикальной структуры компании и развития сложившейся сырьевой базы.
Во-вторых, в отличие от прежней стратегии опоры на собственные силы и выполнения всех работ в собственных подразделениях сейчас все больше акцент делается на достижении конечного результата и привлечении на различных промежуточных стадиях подрядчиков и обслуживающих компаний (включая полный или частичный аутсорсинг), что обеспечивает значительное снижение издержек.
Эти изменения стали происходить в тот момент, когда в условиях обостряющейся международной конкуренции технология становится решающим фактором конкурентоспособности.
В-третьих, отличительной особенностью стратегии крупных нефтяных компаний в этот период является сотрудничество в области исследований и создания технологий, хотя они и продолжают конкурировать в области их применения и сбыта продукции на рынках. Сейчас эти процессы, охватившие высокотехнологичные производства, такие как телекоммуникации, электротехника, авиастроение, начинают развиваться также в нефтедобыче и нефтехимии, которые постепенно переходят в разряд высокотехнологичных отраслей.
В-четвертых, иностранные нефтяные компании активизируют свою деятельность в секторе добычи, осваивая новые нефтегазоносные районы за рубежом, включая Россию.
В-пятых, продолжается процесс укрупнения нефтяных компаний, что в условиях глобализации и высоких темпов технического прогресса приводит к экономии на масштабах производства.
Указанные изменения способствуют, с одной стороны, повышению прибыльности нефтяного бизнеса, а с другой — еще более ужесточают условия конкурентной борьбы на мировом рынке нефти между ее крупнейшими поставщиками.
Основными функциями зарубежных государственных нефтяных компаний, помимо разведки, добычи, транспортировки, переработки и реализации сырой нефти и нефтепродуктов, производства продуктов нефтехимии, в различных странах могут являться функции агента государства, в том числе:
• участие в регламентации (лицензировании, выработке норм и нормативов и др.) и надзоре за деятельностью частного сектора (Норвегия, Венесуэла, Китай, Индонезия, Малайзия и др.);
• участие в формировании и реализации промышленной и научно-технической политики в нефтедобыче (разработка и утверждение программ поисково-разведочных работ, планов разработки месторождений, определение темпов добычи нефти, обоснование государственных инвестиций, оптимизация издержек) (Китай, Малайзия, Норвегия);
• участие в ценовом регулировании (Норвегия, Китай);
• управление государственной долей нефти, полученной в счет налогов и других платежей (Норвегия, Китай);
• консультирование государственных органов управления отраслью (Норвегия).
Особенностью стратегического выбора компаний в настоящее время является предпочтение проектов, имеющих высокий дисконтированный денежный поток (NPV) при пороговой внутренней норме прибыли (IRR), проектам с высокой внутренней нормой прибыли, но низким NPV. Другими словами, для крупных нефтяных компаний рост бизнеса представляет больший интерес, чем рост доходности как таковой. Причины этого следующие:
1. Нефтегазовым компаниям приходится все время доказывать свою способность к росту.
2. Поисково-разведочные работы сопряжены со значительным риском, главным образом, обусловленным непредсказуемостью геологических характеристик запасов, техническими проблемами и нестабильностью цен на нефть. Факторы риска принимаются в той мере, в какой это позволяют ожидаемые экономические показатели освоения запасов. Но риски несут в себе гораздо большую угрозу, если высокая потенциальная прибыльность реально не сулит существенной материальной отдачи.