Разработка стратегии управления прибылью крупного акционерного общества корпорации на основе бизнес (стр. 12 из 13)

(3.1)

При среднем уровне показателя рентабельности реализации АО НКМЗ за 2005 г., равному 10,3% (см. гл. 2.2), предприятие имеет низкую оборачиваемость совокупных активов – 0,5 раза, что в результате обусловило сравнительно низкую доходность совокупных активов (см. гл. 2.2). Это характерно для предприятия с большим удельным весом основных фондов в общей сумме активов и говорит о том, что только при высокой рентабельности реализации можно обеспечить приемлемую доходность совокупных активов.

Если сравнивать эти показатели по странам, то видно, что британские и американские компании в этом отношении похожи, хотя и не идентичны: менее высокая рентабельность реализации британских компаний компенсируется более высокой оборачиваемостью совокупных активов [2, 316–317].

Поэтому именно на коэффициентах рентабельности реализации и оборачиваемости совокупных активов должно быть сосредоточено внимание для повышения операционной эффективности деятельности предприятия.

Однако, на практике на эти коэффициенты нельзя воздействовать непосредственно, так как каждый из них зависит от совокупности отдельных результатов. Но эти частные результаты так же могут быть выражены в виде взаимосвязанных относительных показателей – ведущих факторов эффективности, оказывая управленческие воздействия на которые можно управлять эффективностью компании в челом.

Ведущие факторы рентабельности реализации

Упрощая, можно сказать, что рентабельность – это то, что остается, когда из конечного результата вычитаются все операционные и неоперационные расходы. Другими словами, если наша рентабельность реализации 10,3%, это значит, что расходы предприятия составляют 89,7%. Повысить рентабельность можно только за счет снижения доли расходов отчетного периода, при этом в структуре издержек реализованной продукции можно выделить следующие составляющие:

- расходы на материалы и энергоресурсы;

- расходы на заработную плату и отчисления на социальное страхование;

- амортизационные отчисления;

- прочие операционные расходы;

- прочие неоперационные расходы.

В свою очередь, оборачиваемость совокупных активов зависит от оборачиваемости составляющих совокупных активов, а именно:

- внеоборотных активов;

- товарно-материальных запасов;

- дебиторской задолженности;

- денежных средств и текущих финансовых инвестиций;

- прочих оборотных активов и расходов будущих периодов.

Рассмотренные составляющие являются ведущими факторами, в совокупности определяющими эффективность функционирования компании и образующие модель управления прибылью компании, представленную на рисунке 3.1 [2, 101].

В таблице 3.2 представлен анализ рентабельности реализации за 2005 год в соответствии с моделью управления прибылью.

Таблица 3.2 – Факторный анализ рентабельности реализации

Наименование показателя	Значение, тыс. грн	Норма прибыли, %
Выручка	205869
из нее: – прибыль	21169	10,3
– расходы на материалы и энергоресурсы	63196	30,7
– расходы заработную плату и отчисления на социальное страхование	73181	35,5
– амортизационные отчисления	9669	4,7
– прочие операционные расходы	34252	16,7
– прочие неоперационные расходы	4402	2,1
ИТОГО	205869	100

Таким образом, как видно из таблицы 3.2, структурные элементы затрат влияют на уровень рентабельности реализации и в совокупности с полученной прибылью образуют выручку от реализации.

Так доля материалов вместе с энергоресурсами от обычной деятельности составляет 30,7%, заработной платы с начислениями 35,5% и т.д. Общая сумма всех расходов отчетного периода, выраженная в процентах, равна 89,7%, что дает показатель рентабельности 10,3%.

Если предприятие обеспечит снижение доли одной или нескольких составляющих расходов на 2%, то, при прочих равных условиях, рентабельность возрастет на те же 2%.

Другими словами, при таком подходе появляется возможность ставить задачи не только на качественном, но и на количественном уровне, а также быстро определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на общие конечные результаты.

В таблице 3.3 представлен факторный анализ оборачиваемости совокупных активов за 2005 год в соответствии с моделью управления прибылью.

Таблица 3.3 – Факторный анализ оборачиваемости совокупных активов

Наименование показателя	Значение, тыс. грн	Оборачиваемость, раз
Выручка	205869
Совокупные активы из них	413446	0,5
– внеоборотные активы	257433	0,8
– товарно-материальные запасы	67142	3,0
– дебиторская задолженность	52602	3,9
– денежные средства и эквиваленты	36156	5,7
– прочие неоперационные расходы	113	1822

Как видно из таблицы 3.3, оборачиваемость различных активов влияет на уровень оборачиваемости совокупных активов.

Правильность расчетов можно проверить путем определения среднего значения обратных величин оборачиваемости различных групп активов:

ОСА = (1/0,8 + 1/3,0 + 1/3,9 +1/5,7 + 1/1822)/4 = 0,5

Таким образом, полная модель управления операционной прибылью позволяет разобраться, при помощи каких рычагов можно обеспечивать высокие показатели эффективности управления предприятием, а также согласовывать свои действия и быть одной командой, которая стремится достичь общей цели. Она помогает уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия, делегировать властные полномочия и устанавливать численно выраженные цели и задачи.

Для специалистов анализ коэффициентов важен тем, что появляется возможность управлять комплексом показателей эффективности функционирования компании, разрабатывать целевые программы по обеспечению прогнозируемых изменений баланса и отчета о прибылях с целью формирования имиджа предприятия как высоколиквидного платежеспособного партнера и репутации акционерного общества как объекта надежного высокоэффективного вложения инвестиционных ресурсов.

Анализ действующей практики и собственный опыт приводят к выводу о том, что для большинства украинских предприятий финансовый менеджмент не стал еще неотъемлемой частью корпоративной системы управления, ее органической составляющей. На это обстоятельство обращается внимание и в научной литературе. В связи с выдвижением на первый план вопросов сбыта и финансов, – отмечают специалисты, – существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия служб маркетинга и звеньев, осуществляющих финансовый менеджмент. Резко возрастает значение внутрифирменного текущего и стратегического планирования. Однако значительная часть отечественных предприятий, в особенности конверсируемых, недостаточно готовы к переходу на такие принципы хозяйствования. До сих пор многие предприятия реагируют на изменения во внешней среде и приспосабливаются к новым условиям при помощи традиционных методов, тогда как среда выдвигает нетрадиционные, абсолютно новые проблемы.

Изменения в экономике, связанные с переходом к рыночным отношениям, нестабильность внешнего окружения, ужесточающаяся конкуренция на внутреннем и зарубежном рынках объективно требуют принципиально новых подходов к формированию финансово-учетной политики предприятия, новых форм и методов финансовой работы, усиления ее позитивного воздействия на эффективность хозяйствования. В этой связи, безусловно, заслуживают поддержки выводы ряда ученых-финансистов о том, что в современных условиях организацию внутрифирменного финансового менеджмента следует рассматривать под углом зрения проблемно-ориентированных принципов управления, позволяющих разрабатывать стратегию целевого управления, создавать стабильную целевую ориентацию всех элементов финансового развития предприятия, его конкурентоспособности. Упрощенные подходы к финансовой работе, выражающиеся в попытках административными методами управлять капиталом, фондами денежных средств, денежным оборотом вне связи с объективными процессами, протекающими в сфере финансов и экономики, способствуют лишь накоплению деформаций и снижению управляемости.

В коренном преобразовании нуждается механизм управления финансовыми ресурсами предприятия. Одной из основных проблем является непомерно высокий уровень издержек производства. Как правило, практики объясняют этот факт дороговизной электроэнергии, сырья и комплектующих, высокими таможенными пошлинами и железнодорожными тарифами и т.п. Безусловно, это соответствует действительности. Тем не менее, опираясь на практический опыт НКМЗ, можно сделать выводы, что хотя поворот государственной политики лицом к промышленности объективно необходим, многое можно и нужно сделать на самих предприятиях. Прежде всего навести у себя элементарный порядок, обеспечить действенный контроль за производственными издержками, финансовыми показателями. Многие предприятия вошли в реформы совершенно неподготовленными к конкурентной борьбе. На многих из них до сих пор сохраняется старый подход к управлению финансами, совершенно неприспособленный к рыночным условиям – свободным ценам, многообразным формам платежа, коммерческим рискам и т.п. Думается, именно эти факторы сыграли не последнюю роль в том, что большинство из 195 предприятий Донецкого областного машиностроительного комплекса – убыточны, а многие из них пребывают на грани банкротства.