Процедура финансового планирования (стр. 1 из 7)
Содержание
Введение
1. Общее понятие финансового планирования
2. Процедура финансового планирования
3. Технология финансового планирования
4. Анализ выполнения плана – планы в пересчете (гибкие бюджеты)
5. Основные направления улучшения финансового планирования
6. Диагностика системы управления финансами
Заключение
Приложение
Список использованной литературы
Введение
Эффективное управление финансами организации возможно при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующих субъектов.
Планирование финансов на предприятии осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных цифр, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем не менее были регламентированы сверху по важнейшим показателям: объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низком уровне при директивном управлении утрачивалась.
Рыночная экономика, как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов, ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния.
Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах его владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
1. Общее понятие финансового планирования
Финансовое планирование – составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должна показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.
В английском языке в качестве понятия «план» используется слово «budget» (бюджет), в связи с чем вся процедура финансового планирования получила название «budgeting» (бюджетирование). «План» и «бюджет» будем считать близкими понятиями. В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбрать то обозначение, которое ему больше подходит. Например, предприятие может использовать новый термин «бюджет» для того, чтобы избежать ассоциаций с прежним понятием «план», иметь возможность ставить новые задачи и требовать с центров финансовой ответственности исполнение бюджета. По опыту консультационной работы на каждом предприятии есть понятие «финансовый план». Сложность заключается в том, что на каждом предприятии под финансовым планом понимается что-то свое. Наиболее часто используются следующие варианты:
· Бюджет доходов и расходов (план прибылей/убытков);
· Бюджет поступлений и платежей (план движения денежных средств);
· Бизнес-план (средне- или долгосрочный план работы).
Часто приходится вводить на предприятии термин «комплексный финансовый план», чтобы отличить его от «частичного» финансового плана.
Зачем нужно бюджетирование? Опрос ведущих руководителей западных компаний позволил пять жизненно важных инструментов и технологий управленческого учета за последние пять лет (табл. №1см.прил.).
В последующие пять лет по результатам опроса жизненно важными будут являться инструменты и технологии управленческого учета, представленные в таблице №2. (см.прил.)
Россия активно догоняет западные страны в использовании технологий управления предприятием, поэтому перечисленные элементы управленческого учета будут являться актуальными для отечественных предприятий.
2. Процедура финансового планирования
Процедура финансового планирования. Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:
- Планирование натуральных показателей;
- Планирование по структурным подразделениям.
В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.
Стадии финансового планирования. Говоря о финансовом планировании необходимо уточнить, что помимо планирования комплексное бюджетирование включает стадии:
· принятия решений и их реализации;
· учета и контроля результатов (фиксация факта);
· анализ фактического состояния (анализа «план-факт»);
· необходимых корректировок.
Совершенно очевидно, что планирование лишь финансовых показателей (например, при планировании движения денежных средств) в отрыве от натуральных показателей (планов продаж, производства, закупок) приводит к неточностям и накоплению ошибок.
Финансовое планирование осуществляется постоянно, скользящим образом: первые два месяца – понедельно, далее – помесячно (два-три месяца), далее поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановыми. Все планы (бюджеты) развернуты в динамике.
Итоговые документы включают консолидированные формы планов движения денежных средств, прибылей и убытков, укрупненного баланса предприятия в целом, так и по центрам финансовой ответственности.
Задачи, решаемые в процессе финансового планирования. К задачам, решаемым в процессе финансового планирования относят:
· уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период – месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);
· координация деятельности менеджеров;
· формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;
· единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб – финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.
Общая схема планирования. При рассмотрении финансового планирования целесообразно использовать классическую схему, представленную на рисунке 1
Рис.1. Общая схема финансового планирования.
1.Анализ «Цели – план – факт» проводится на верхнем уровне руководства. Здесь рассматриваются цели до одного года. Порядок рассмотрения долгосрочных целей (от 3-5 до 10-20 лет) аналогичен, но схема и продолжительность могут отличаться. Периодичность анализа должна быть достаточно редкой для отслеживания крупных изменений и достаточно частой1 для возможного внесения коррективов. Рациональным выглядит период анализа от месяца до квартала.
Результаты анализа сопровождаются пояснительной запиской. В ней отражается:
· общая характеристика хода дел;
· крупные, основные успехи и причины/факторы их возникновения;
· крупные, основные неудачи и причины/факторы их возникновения;
· рекомендуемые/предполагаемые меры по улучшению позитивных и ослаблению влияния негативных факторов.
Причины отклонений рекомендуется разделять на управляемые (как, правило, внутренние), которые специалисты предприятия могли изменить и неуправляемые (как правило, внешние), на которые специалисты предприятия не смогли воздействовать.
Сопоставление целей, планов и факта позволяет в укрупненной форме о финансово-экономическом «здоровье» предприятия. В процессе анализа и управления осуществляется внесение корректирующих обратных связей. Результаты анализа целесообразно представлять в графической и табличной форме.
Рис.2. Анализ достижения целевых показателей
На графике по осям абсцисс и ординат задается значение двух показателей (иногда можно задать три оси, если график получается наглядным), показываются исходное состояние, целевая точка, а также динамика плановых и фактических данных нарастающим итогом.
Разница между плановыми и фактическими данными показывает, на сколько перевыполняются (не выполняются) планы, а также насколько далеко значение фактического показателя от целевой точки. Использование плановых данных необходимо, если движение к цели осуществляется не по прямой. Степень продвижения к цели по каждому показателю можно измерить величиной, рассчитанной по формуле:
СЦП=(Пфакт – Пнач) / (Пцел - Пнач),
где Пцел – целевое значение показателя;
Пфакт – фактическое значение показателя;
Пнач – начальное значение показателя.
и выражаемой в процентах. При анализе этого показателя следует принимать во внимание фактор времени, т.е. долю фактического времени по отношению к установленному (год).
В табличной форме (табл. №3 см.прил.) отражается исходное состояние.
Конечно, наиболее простой случай для анализа того, достигло или не достигло предприятие своих целей, когда цели выражаются численными показателями, и результаты работы могут быть с ними сопоставлены. Качественные цели предприятия часто выражаются в его сформулированной миссии. Количественные цели удобно выражать в показателях, являющихся выходными при планировании. Это позволяет уже на этапе планирования осознать достижимость целей.