Процедура финансового планирования (стр. 5 из 7)
Разница (Впп - Вп) показывает отклонение за счет ошибки (неточности) планирования объема выпуска.
На четвертом этапе рассчитываются отдельные компоненты отклонений. При этом принимается во внимание, что многие валовые показатели (выручка, материальные затраты, основная заработная плата) являются произведением количества на цену (стоимость).
Анализ разности ∆1 = (Вф - Впп) детализируется за счет того, что
Вф= Цф *Nф, Впп = Цпп * Nпп.
Добавим и вычтем Цпп * Nф. Тогда
∆1 = Вф – Впп = Цф * Nф – Цпп * Nпп = Цф * Nф – Цпп * Nф + Цпп * Nф – Цпп * Nпп;
∆1 = (Цф - Цпп)Nф + Цпп (Nф - Nпп);
∆1 = ∆Ц * Nф + Цпп * ∆N.
Таким образом, мы вычислили отклонение за счет цены и за счет количества.
Процесс анализа «плана в пересчете» за счет отклонения норм и цен весьма трудоемок, требует много исходных данных и времени. Без компьютеризированных систем для среднего предприятия время анализа составляет 1-2 месяца, т.е. результаты будут известны тогда, когда оперативные корректировки проводить будет уже поздно.
Для решения данной проблемы необходимы:
- автоматизация расчетов;
- анализ основных компонентов выручки и расходов. Как правило, 20% статей доходов и затрат обеспечивают 80% величины общей статьи.
5. Основные направления улучшения финансового планирования
Основными направлениями улучшения финансового планирования необходимо считать:
· повышение эффективности (снижение удельных норм расхода);
· сокращение расходов;
· увеличение продаж.
При этом целесообразно использовать шкалу чувствительности.
Несоответствие результатов/целей (что следует изменить).
Рассмотрим основные приемы улучшения плановых показателей бюджетов и согласование их с желаемыми.
Сформированные на этапе целеполагания идеальные представления о конечных результатах развития компании могут не совпадать со спланированными.
Если идеальные, желаемые требования по конечным результатам зафиксированы в виде документов, составляющих Master Budget (основной бюджет), то сопоставление план/идеал возможно по конкретным показателям.
Если идеальные представления о конечных результатах сформированы в виде показателей, не входящих в Master Budget, то целесообразно включить их в дополнительный план конечных результатов (Results Budget).
Если идеальные представления о конечных результатах не сформированы явно (достаточно частый случай, ведь это большая и сложная работа), то процедуру улучшения планов следует использовать, но ее применение может носить более творческий и менее регламентированный характер.
Процедура формирования улучшения плана может иметь различные модификации. Нами будет описан один из возможных вариантов. Общие этапы процедуры формирования улучшения плана включают:
выявление несоответствия; выявление управляющих факторов; определение направлений требуемого изменения параметров; определение предельных изменений управляющих факторов; проработку предельно достижимых уровней плана (без принятия во внимание ограниченных факторов); корректировку целей.Выявление несоответствия плановых и идеальных показателей следует проводить в абсолютной (в виде разницы показателей) и относительной (в виде процентного соотношения) формах. Если в план закладывались реалистические условия работы предприятия, а рассогласование идеал/план является большим, то это уже может свидетельствовать о нереальных требованиях к компании. Как видно, целевые показатели – это валовые показатели (объем продаж, прибыль), но часто используются дробно-линейные показатели (рентабельность, прибыль на капитал).
По целевым показателям формируемые показатели имеют вид «не менее». Валовые плановые показатели имеют смысловую нагрузку «не более».
Управляющие показатели. Управляющие показатели – это факторы производства, экономической среды, законодательства, изменение которых возможно и которые влияют на конечные показатели развития. Перечень управляющих факторов для различных отраслей (технологических процессов) может отличаться. Ниже приведены основные факторы:
1. Технологическая группа факторов:
1.1. Удельные расходы материалов, энергии.
1.2. Удельные расходы труда.
1.3. Время технологического цикла производства.
2. Производственные факторы:
2.1. Объем продаж и объем производства.
2.2. Темпы прироста объема продаж и объема производства.
2.3. Уровень запасов готовой продукции.
2.4. Уровень запасов материалов.
2.5. Производственные накладные расходы.
2.6. Административные расходы.
3. Экономические факторы:
3.1. Цены на продукцию.
3.2. Цены на материалы, энергоресурсы и т.д.
3.3. Ставки оплаты за труд.
3.4. Уровень инфляции.
4. Финансовые факторы.
4.1. Кредитный процент.
4.2. Предельный уровень кредитов.
4.3. Задолженность дебиторов.
4.4. Предельная задолженность кредиторам.
4.5. Время обращения финансовых средств.
5. Законодательные факторы:
5.1. Формирование налогооблагаемой базы.
5.2. Ставки налогов.
5.3. Нормативы амортизации.
Изменение управляющих факторов. Определение предпочтительного изменения управляющих факторов целесообразно проводить с помощью анализа чувствительности. Для проведения анализа чувствительности управляющие факторы изменяются на небольшую величину (скажем, увеличиваются на 1 %), и определяется изменение целевых показателей, т.е. по сути рассматривается производная целевых показателей по управляющим параметрам.
Большая величина отклонения свидетельствует о большом потенциале управляющего фактора. Знак отклонения (положительный или отрицательный) показывает направление изменения управляющего фактора. Наиболее существенные факторы требуют первоначального рассмотрения, так как их небольшое изменение может обеспечить значительное улучшение целевых показателей.
Описанная процедура представляет собой алгоритм оптимизации методом покоординатного спуска. Более эффективные оптимизационные алгоритмы не всегда имеют содержательную интерпретацию.
Диапазон изменения управляющих факторов не всегда широк, иногда отсутствует.
Факторы, изменение которых не реализуется на конкретном предприятии в конкретном экономико-технологическом разрезе, все равно следует рассматривать, так как при их значительном потенциале целесообразно изменение технологий, законодательного окружения и т.д.
6. Диагностика системы управления финансами
Цели проведения диагностики. Основная цель диагностики – определение направления совершенствования системы управления финансами. Другие цели:
1. Анализ стратегических финансово-экономических целей предприятия и путей их достижения.
2. Определение состояния системы управления финансами:
- Структура и функции финансовой службы;
- Задачи управления финансами, решаемые на предприятии;
- Достоинства, недостатки и перспективы развития существующих на предприятии систем планирования, учета и их автоматизации;
- Перспективные задачи управления финансами;
- Изменения, необходимые для более перспективного управления финансами, как по финансовой службе, так и по предприятию в целом.
3. Оценка существующего финансово-экономического состояния предприятия. Финансовый анализ.
4. Разработка рекомендаций и программы работ по совершенствованию системы управления финансами.
Для обеспечения руководства предприятия информацией, необходимой для принятия решений в области управления финансами и экономикой, финансовой службе предприятия следует уделить большое внимание решению следующих задач:
Формированию бездефицитных планов движения финансовых и материальных ресурсов; Эффективному управлению оборотными и основными средствами; Регулярной проверке безубыточности функционирования предприятия; Вариантным расчетам ассортиментной политики, выбору приоритетеных видов продукции; Вариантным расчетам мер по обеспечению безубыточного функционирования (ценовой политике, структуре ассортимента, увеличению оборачиваемости, сокращению затрат, управлению дебиторской задолженностью, привлечению заемных средств и т.д.); Формированию и корректировке комплексного финансового плана предприятия по скользящей схеме; Анализу причин отклонений себестоимости и их влияния на финансовый результат предприятия.Диагностика финансово-экономической службы. В процессе диагностики финансово-экономической службы рассматриваются следующие вопросы:
1) какие подразделения входят в финансово-экономическую службу;