Выбор периода планирования. Успех в решении задач, стоящих перед предприятием, во многом зависит от правильного выбора периода финансового планирования, в первую очередь, это определяется сроками, на которые разрабатываются стратегические планы. Разработка стратегического плана преследует вполне определенные цели, что влияет и на охватываемый планом интервал времени, который может иногда быть весьма значительным. Кроме стратегических необходимо учитывать и тактические планы.
Финансовое планирование имеет свои особенности, которые влияют на выбор временного интервала. Финансовое планирование можно разделить на три вида в зависимости от срока:
1) краткосрочное;
2) среднесрочное;
3) долгосрочное.
1.Краткосрочное планирование. Общий срок планирования составляет одну неделю, интервалы планирования – один день. Особое внимание уделяется планированию денежных и товарно-материальных потоков.
2.Среднесрочное планирование. Период планирования определяется, исходя из сроков оборота по каждой товарной группе и сроков авансовых платеже по налогам:
Тр12 = max {Ttax, T об1, Тоб2, …; Тобn},
где Тр12 – время среднесрочного планирования;
Ttax – период по авансовым налоговым платежам;
T обi – срок оборота по i-той товарной группе, i=1,2,…,n.
Планирование ведется еженедельно.
3.Долгосрочное планирование. Период планирования определяется сроком, на который разрабатываются стратегические планы и временем жизни инвестиционных проектов:
Тр13 = max {Tstr, T inv 1, Тinv 2, …; Тinv m},
где Тр13 – время долгосрочного планирования;
Tstr – период, на который разрабатываются стратегические планы;
T inv i - время жизни i-ого инвестиционного проекта, i = 1,2,…, m.
Интервалы планирования – месяц, квартал, полугодие в зависимости от сроков планирования.
Планирование в разрезе разных сроков ведется с помощью одной и той же системы. Основные формы совпадают. Разница заключается лишь в установлении временных интервалов.
Выбор периода планирования обуславливается:
1) возможностью переноса (перестановки) производственно-финансовых операций внутри выбранного периода (например, выплата зарплаты в переделах некоторой недели когда отгрузка происходит в течение 2-3 дней);
2) циклом деятельности предприятия (например, недельный цикл, декадный, месячный);
3) стоимостью подготовки и отслеживания информации (чем более короткие периоды планирования, тем их больше, а значит более трудоемко и дорого сформировать всю необходимую информацию, проанализировать ее корректность, отследить выполнение факта, провести анализ отклонений);
4) возможной точностью результатов (если мы можем определить время продаж с точностью до 1-2 дней, то интервал планирования в полдня малоосмыслен).
В зависимости от решаемых задач период планирования может быть разным.
Целесообразным является выбор интервалов планирования и отслеживания факта, некоторые рекомендации приведены в табл. № 5.(см.прил.)
Сравнение недели и декады как периодов внутримесячного планирования приведено в табл. №6. (см.прил.)
По нашим экспертным данным, соотношение времени планирования в общей массе рабочего времени персонала предприятия составляет 5 %. (табл.№7 см.прил.)
Скользящее планирование. Существует противоречие между технологическими процессами и планированием, поскольку технологические процессы осуществляются в массовом производстве более или менее непрерывно, а планирование – один раз в месяц.
Чтобы устранить данное противоречие, целесообразно перейти на скользящее недельное планирование на 4-8 недель. Глубину (срок) планирования следует выбирать исходя из деятельности производственно-финансового цикла. Это позволит:
- определить предполагаемые расходы и доходы с точностью до недели;
- прогнозировать возможности финансовых провалов или убытка денежных средств в течение месяца;
- предпринять заблаговременные меры по предотвращению периодов неплатежеспособности;
- оперативно вносить коррективы в финансовый план;
- отслеживать «план-факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности ее улучшения (дополнительные доходы).
Преимущество скользящего планирования – при приближении конца периода видно, что делать дальше. При обычном планировании на месяц 25 января, не совсем ясно, что же делать 3 февраля.
Технология скользящего планирования.
1. Составляется план на 2-3 месяца вперед.
2. Месячные планы разбиваются по неделям.
2.1. Доходы разбиваются равномерно.
2.2. Расходы привязываются к неделям (где это возможно).
2.3. Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям разбиваются равномерно;
2.4. Понедельный план корректируется с учетом дополнительной информации о продажах (отгрузке), поступлениях, платежах, поставках, которые изменяют равномерное разбиение месячных планов.
Источники информации: договоры, договоренности, повторяющаяся неравномерность по месяцу, сезонность.
3. После подведения итогов очередной недели корректируются недельные планы на 4-8 недель вперед.
4. После подведения итогов очередного месяца корректируются планы следующих 1-2 месяцев и составляется план на 2-3 месяца.
Таким образом, речь идет о последовательных корректировках на глубину планирования и новом планировании последующего месяца.
4. Анализ выполнения плана – планы в пересчете (гибкие бюджеты)
Для более глубокого сравнительного анализа финансовой деятельности предприятия за какой-либо период с планом на данный период или же сравнения финансово-экономических показателей деятельности в двух сопоставимых периодах составляется план в пересчете по прибылям-убыткам. Он позволяет проанализировать, какая часть изменений каждой из основных приходных и затратных составляющих обусловлена изменением, скажем, цен на сырье, а какая изменением объемов закупки этого сырья (или изменением цен и объемов продаж, ставки и базы налога, численности персонала и размера заработной платы и т.д.). Кроме того, такой анализ показывает вес изменения каждого компонента прихода (затрат) в общем изменении себестоимости, маржинальной (балансовой, чистой) прибыли.
Общая схема анализа фактического состояния:
· Фиксация фактического исполнения плана;
· Сопоставление плановых показателей с фактическими (по инфляции, курсу доллара, снабжению, работе производства, отгрузке, поступлениям);
· Анализ отклонений и их причин.
Анализ выполнения планов и сопоставление с фактическим исполнением осуществляется поэтапно с одновременным увеличением глубины анализа (деление на этапы условное):
1) расчет отклонений плана и факта в целом;
2) расчет отклонений за счет составляющих;
3) расчет отклонений за счет другого фактического исполнения плана («план в пересчете»);
4) расчет отклонений за счет цен и норм расхода по каждому элементу затрат на каждую товарную позицию.
Цель – повышение качества планирования, введение корректировок (обратных связей), следовательно, реальное управление ситуацией.
На первом этапе фиксируется величина отклонения плана и факта. Например,
| План | Факт | Отклонение | Отклонение, % | |
| Выручка | 1000 | 1080 | +80 | 8 |
На этом этапе нельзя ничего сказать о причинах и факторах, вызвавших отклонение, однако, он достаточен для понимания общих результатов, требует минимального времени на подготовку.
На втором этапе рассматривается структура показателя (составляющие его элементы) и отклонения по каждому из них, а также выясняются отклонения по компонентам (элементам) итогового показателя. Например, при анализе себестоимости можно выяснить, за счет каких затрат произошли изменения.
Анализ выполнения плана себестоимости.
| Составляющая затрат | План | Факт | Отклонение | Отклонение, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Материальные затратыУсловно-постоянные затратыИтого | 500400900 | 7923001092 | +292-100+192 | 58,4-2521,3 |
Как правило, этот этап не является трудоемким, так как исходная информация уже имеется и расчет итогового значения показателя производится суммированием отдельных компонентов.
На третьем и четвертом этапе выделяют три составляющие отклонения:
- отклонение за счет изменения планового и фактического количества продаж;
- отклонения за счет цен;
- отклонения за счет норм расхода:
∆ = ∆к-ва + ∆цен + ∆норм.
На третьем этапе принимается во внимание, что неправильно напрямую сравнивать затраты на выпуск 100 единиц продукции, если планом было предусмотрено 200 единиц.
Эта процедура весьма трудоемка, однако позволяет получить больше информации за счет структуризации, докопаться до конкретных причин отклонений и оценить влияние каждого фактор анна результаты.
Для расчета «плана в пересчете»:
1) берутся фактические объемы выпущенной продукции;
2) фиксируются плановые данные по ценам, нормам расхода, продолжительности работы и т.д.;
3) рассчитывается «план в пересчете», в котором объем выпуска – фактический, а остальные показатели плановые, т.е. этот план, который должен был бы получиться, если бы мы сразу точно знали, сколько будет выпущено продукции.
С учетом этого пересчета факт и пересчитанный план («план в пересчете») становятся сопоставимыми, т.к. у них одинаковая исходная база:
∆ = Вф – Вп = (Вф - Впп) + (Впп - Вп),
где В – валовый показатель (выручка); индексы обозначают ф – факт, п – план, пп – план в персчете.