Процедура финансового планирования (стр. 3 из 7)

Рис.10. Основные составляющие бюджета накладных расходов.

Критерий отнесения той или иной статьи расходов к некоторому бюджету заключается в группировке статей затрат по соответствующему отделу (подразделению), отвечающему за обеспечение (реализацию) по данной статье.

6.Бюджет капитальных вложений. В отличие от остальных планов (бюджетов), бюджет капитальных вложений не привязан к текущей деятельности и текущим доходам, а ориентирован на будущие доходы. Как правило, процесс капитального строительства осуществляется медленнее, чем основная деятельность, в связи с чем данный бюджет рассматривается и корректируется реже чем остальные.

Бюджет капитальных вложений влияет на увеличение основных средств и требует оплаты денежными (или другими) средствами.

Рис.11.Увязка бюджета капитальных вложений с ДДС и балансом.

В настоящее время многие предприятия из-за нехватки средств практически не инвестируют в основные средства, поэтому они даже не рассматривают этот план.

7.Поступления. План поступлений показывает, сколько средств, как и в какой форме получит предприятие за проданную продукцию. Планирование поступлений в современных условиях является самым сложным элементом.

При продаже продукции с последующей оплатой образуется дебиторская задолженность перед поставщиками. Уменьшение дебиторской задолженности происходит через поступления РИСУНОК. При предварительной оплате за продукцию формируется кредиторская задолженность (авансы полученные).

При планировании поступлений следует учитывать два основных фактора: организацию – плательщика и форму оплаты. График (план) поступления средств по срокам разрабатывается маркетинговой и финансовой службами, в том числе по видам платежей: наличные средства, расчетный счет, валютный счет, в виде ценных бумаг (векселя, денежные зачеты и т.д.), на другие счета, по взаимозачетам, бартеру (товары).

Поступление денежных средств - один из ключевых показателей в движении денежных средств (cash flow). Оплата продукции по бартеру отражается в движении товаров (через уменьшение дебиторской задолженности и соответствующее увеличение товаров).

Маркетинговая служба ведет планирование продаж с учетом договоров в разряде организаций-покупателей, группируя их удобным способом. В силу того, что планирование ведется на перспективу, определить объем продаж с большей определенностью достаточно проблематично. Для прогноза поступлений могут использоваться различные методы, в частности структуризация покупателей по различным видам.

Временной период планирования должен быть сопоставим со временем пополнения соответствующих запасов. Как правило, период использования денежных средств составляет до одной недели, поэтому рекомендуемое время (период) планирования – неделя.

8.Платежи. Из плана закупок, плана по труду и плана накладных расходов формируется кредиторская задолженность. Погашение кредиторской задолженности фиксируется в плане движения денежных средств в качестве платежей. Величина кредиторской задолженности фиксируется в плановом балансе.

Рис.12. Увязка кредиторской задолженности и платежей.

9.Сводный план. Результаты планирования в укрупненном виде представляются финансовой службой в виде сводного плана, включающего баланс, план по прибылям и убыткам и план движения денежных средств.

В плане движения денежных средств учитываются поступления по всем источникам и все виды платежей в денежной форме. Основные группы поступлений: выручка, собственный капитал (в том числе расчетный счет на начало периода) и заемный капитал. Основные группы платежей: на закупку материалов и оплату труда, налоги и внебюджетные фонды, возврат кредитов и процентов по ним, выплаты из прибыли.

Важнейшая контролируемая характеристика плана движения денежных средств – неотрицательность остатка денежных средств (расчетный счет + касса). Этот план позволяет предусмотреть и заблаговременно ликвидировать периоды неплатежеспособности. Если остаток денежных средств на конец какого-либо периода становится отрицательным, то такой план нереализуем и необходимо принимать меры по балансировке денежных средств.

Сводный бюджет состоит из плана о прибылях и убытках и планового баланса, которые по форме совпадают с отчетными. Это позволяет сравнить фактические и спланированные показатели. При необходимости (неудовлетворительном результате, недостижении целей) следует внести исправления в методику планирования.

После определения прямых и накладных расходов определяется общая себестоимость произведенной продукции. Сюда входит план использования прямых и накладных расходов.

Для формирования баланса следует отслеживать изменения всех основных активов и пассивов. Движение дебиторской и кредиторской задолженности отслеживается по покупателям и поставщикам. Движение материалов складывается из поступлений материалов и списаний материалов в производство. Изменение незавершенного производства происходит при поступлении материалов и использовании электроэнергии, топлива, труда рабочих, списания накладных расходов и сдачи готовой продукции на склад. Склад готовой продукции изменяется при поступлении продукции от производства, закупок товаров (для торговых предприятий), отгрузки продукции покупателям, а также при получении или продаже бартера. Изменение основных средств происходит за счет амортизации, а также ввода новых мощностей.

На рис.13 показана взаимосвязь бюджетов. Бюджет доходов/расходов складывается из бюджетов продаж и затрат на производство, бюджет движения денежных средств – из бюджетов поступлений, платежей, кредитов и остатков денежных средств. Бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств прямо не связаны друг с другом. Между ними существует ряд промежуточных бюджетов: дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, запасов сырья и материалов.

Рис.13. Схема зависимости бюджетов.

На рис.13 жирным шрифтом выделены балансовые статьи. На практике до 90 % плановой информации о балансовых статьях предприятия имеется. Так, легко получить (в том числе прямым счетом) остатки денежных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженности, запасы готовой продукции, сырья, материалов и комплектующих, величину кредитов. Сложнее с бюджетом незавершенного производства (НЗП), который рассчитывается через движение НЗП с помощью списания затрат и выпуска готовой продукции. Таким образом получается плановый баланс.

Рис. 13 отчасти объясняет, почему в Росси широко распространена практика отдельных бюджетов (доходов/расходов, движения денежных средств) и практически нет комплексных бюджетов. Комплексные бюджеты требуют отслеживания значительно большего количества связей.

Бюджетная комиссия. Финансовая служба координирует взаимодействие других служб, уточняет планы, формирует сводный план (бюджет) и отвечает за его реализацию. Координатором процесса планирования/реализации, ответственным за его исполнение, является финансовый директор. Каждая служба в явном виде фиксирует плановые предложения: объем выпуска/отгрузки, инфляцию, курс валюты, основную зависимость от смежников и другие необходимые факторы.

Для координации процесса распределения доходов и расходов формируется бюджетная комиссия (бюджетный комитет). В состав бюджетной комиссии входят руководители всех основных функциональных подразделений: маркетинговой (коммерческой), производственной, снабженческой, вспомогательных и финансово-экономической служб.

Руководителем бюджетной комиссии является генеральный директор или финансовый директор. Ответственность за выполнение финансового бюджета несет финансовый директор.

Генеральный директор контролирует достижение целей предприятия, принимает решения о реализации или доработке плана.

Центры финансовой ответственности. Система финансового планирования будет успешно функционировать, если:

1) на предприятии отработана схема координирования всех планов (сводный отдел финансового планирования);

2) за разработку (реализацию каждого плана назначается) ответственный (соответствующее подразделение).

Второе условие решается за счет введения центров финансовой ответственности или их более простой модификации – центров финансового учета.

В зависимости от распределения функций и обязанностей на предприятии следует включать в соответствующий план по центру финансового учета только те статьи затрат, за которые отвечает и на которые может влиять подразделение.

Традиционно различают следующие виды ЦФО:

1) центры доходов, в которых менеджеры отвечают только за доходы;

2) центры затрат, в которых менеджеры могут повлиять только на затраты, поэтому и отвечать должны только за них;

3) центры прибыли, в которых менеджеры должны влиять не только на затраты, но и на доходы, поэтому отвечать они должны только за финансовый результат;

4) центры инвестиций. В этом случае в ЦФО реализуется полный цикл от инвестиций до окупаемости капитала.

На практике выделяются также ЦФО несколько модифицированных видов. Деятельность ЦФО регламентируется Положением о ЦФО, договором между ЦФО и администрацией предприятия, Положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Этапы разработки и внедрения финансового планирования представлены в таблице №4 (см.прил.). Обратим особое внимание на проведение пробных расчетов и обучение менеджеров. Разработка удобных форм может упростить задачу планирования.