Формирование сбытовой стратегии предприятия сферы услуг материального характера (стр. 5 из 6)
Учитывая организационные требования к процедурам формирования цены готовой строительной продукции, можно утверждать, что стимулирующая функция цены в строительстве (сметной стоимости строительства) носит частный немассовый характер и выступает в форме выбора той или иной разновидности контрактной цены на строительство объекта недвижимости. В связи с этим, ценовое стимулирование в строительстве направлено не на побуждение заказчика к немедленному оперативному совершению сделки, а на минимизацию финансовых рисков и обеспечение благоприятных режимов финансирования строительства.
В этих условиях для привлечения потенциальных потребителей строительной продукции к рынку жилья, система стимулирования сбыта должна предоставлять широкий выбор режимов платежей, особенно на этапе накопления. В случае государственного субсидирования жилищного строительства целесообразнее стимулировать предварительные накопления, чем последующие, так как это наиболее выгодно для потребителя. В тоже время величина платежа потенциальных потребителей зависит не только от длительности накопительного этапа и интенсивности накопительных паевых платежей, но и от потребительских предпочтений.
Однако, учитывая недетерминированный характер процессов на рынке строительной продукции и стохастические колебания конъюнктуры, зависящие от социально-экономических факторов, большие возможности для стимулирования сбыта может обеспечить инициативное привлечение финансовых ресурсов для реализации республиканских жилищных программ. Кроме того, целесообразно эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств города, применение опыта сбыта продукции наименее защищенным слоям населения и предоставление возможности остальным гражданам приобрести, в частности, жилье на условиях льготного кредитования.
Одной из ключевых проблем организации стимулирующего воздействия является необходимость изменения традиционной системы управления сбытовой деятельностью строительного предприятия и на этой основе формирование и становление интегрированных сбытовых структур, ориентированных на платежеспособный спрос. Учитывая то, что формирование конкурентоспособных интегрированных строительных структур должно инициироваться, прежде всего, собственником, необходим принципиальный методический подход к разработке проекта такого объединения, основанного на инициативах собственника, заинтересованного в реализации приоритетных программ социально-экономического развития строительного комплекса.
В целях обеспечения более эффективной сбытовой деятельности хозяйствующих субъектов в настоящее время сформировались и развиваются координированные сбытовые структуры, включающие: корпоративные (интегрированные), управляемые (контролируемые), договорные структуры.
В корпоративных (интегрированных) структурах последовательные стадии производства и сбыта контролируются единственным владельцем - собственником предприятия. В управляемых (контролируемых) структурах последовательные стадии производства и сбыта координируются благодаря размерам предприятия или высокой репутации качества продукции. Договорные структуры характеризуются тем, что независимые предприятия и организации связаны договорными отношениями, в которых детально определены права и обязанности участников, координирующих свои действия с целью достижения больших коммерческих результатов.
Программно-целевые интегральные образования, создаваемые региональной исполнительной властью в качестве организационно-экономического инструмента управления, могут стать действенным стимулом повышения реализуемости региональных целевых программ по увеличению объемов сбыта строительной продукции, так как обеспечивают концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях деятельности строительных предприятий.
Таким образом, решение проблем стимулирования сбыта предполагает разработку и применение современных форм и методов управления данным процессом. Эффективное стимулирование сбыта должно ориентироваться на фактическую структуру потребительских предпочтений, ценностных ориентаций и интересов покупателей, на более полную реализацию конкурентоспособного потенциала строительного предприятия.
Исходя из представленной на рисунке 2 SWOT-матрицы, сформированных в ней предложений по улучшению деятельности ООО "САРЕТ" можно выделить возможности увеличения прибыли, которые представлены на рис. 4.
На рис. 4 видно, что основными возможностями увеличения прибыли являются: снижение издержек обращения; гибкая ценовая политика; увеличение объема реализации товаров; Данные возможности могут быть достигнуты за счет управления затратами, закупками и запасами.
Управление закупками заключается в постоянном отслеживании условий и цен на рынке поставщиков, выявления наиболее рационального способа доставки сырья, нахождения способа снижения затрат на сырье и его доставку.
 |
Рис. 4 Возможности увеличения прибыли ООО "САРЕТ"
Управление затратами заключается в анализе затрат и поиск путей их снижения.
Управление запасами заключается в поиске способа наиболее рационального способа хранения товарных запасов, расчета оптимальной партии заказа, поддержание товарных запасов в нормативных размерах, избегания затоваривания складских площадей.
Возможности, выделенные на рис. 3 могут быть показаны ООО "САРЕТ" для увеличения прибыли, но в силу сложившейся обстановки на рынке строительных материалов, характеру конкуренции и стадий жизненного цикла товаров, выпускаемых данным предприятием, не все являются одинаково эффективными, например правление закупками и затратами являются более необходимыми, чем управление запасами, т.к. ООО "САРЕТ" работает в основном под заказ.
Для выделения приоритетных направлений, полученных в результате SWOT- анализа производится с использованием метода анализа иерархий.
Метод анализа иерархий — представляет собой метод согласования результатов, полученных с использованием различных методов оценки, и основанных на декомпозиции проблемы согласования результатов и ее представления в виде иерархии.
Данный метод реализуется в ходе следующих этапов:
1. Выявляются приоритеты в критериях, путем их попарного сравнения. Для этого строится обратносимметричная матрица, а для попарного сравнения используется шкала отношений важности критериев оценки, где 1 – одинаковая важность, 3 – незначительное преимущество, 5 – значительное преимущество, 7 – явное преимущество, 9 – абсолютное преимущество.
2. Далее для каждого критерия определяется вес по формуле:
n
W´j = Σ (Паij)1/n, (1)
i = 1
где аij — важность критерия (индекса).
3. Полученные веса нормируются
W´´ij = W´j / Σ Wj , (2)
Полученные таким образом величины и представляют собой итоговое значение весов каждого из критериев.
1. Проводится реализация описанной процедуры выявления приоритетов по каждому критерию. Таким образом, определяются значения весов каждой альтернативы.
2. Производится расчет итоговых весов каждой альтернативы, которые равны сумме произведений весов ценообразующих факторов и соответствующих им весов альтернатив по каждому фактору.
3. Производится расчет рыночной стоимости одной акции, которая равна сумме произведений значений альтернатив и соответствующих им весов.
Результаты расчета приоритетов увеличения суммы прибыли для ООО "САРЕТ" приведены в таблице 2.
Таблица 2
Приоритеты возможностей увеличения сумма прибыли ООО "САРЕТ"
| Возможности увеличения прибыли | Снижение издержек обращения | Увеличение объема выпуска | Гибкая ценовая политика | Вектор приоритетов |
| Снижение издержек обращения | 1 | 1/3 | 3 | 0,27 |
| Увеличение объема выпуска | 3 | 1 | 3 | 0,58 |
| Гибкая ценовая политика | 1/3 | 1/3 | 1 | 0,15 |
Расчеты, приведенные в таблице 2 показали, что наиболее приоритетной с точки зрения возможностей увеличения прибыли является увеличение объема выпуска - 58%, далее следует снижение издержек обращение – 27%, и наименее приоритетным является гибкая ценовая политика – 15 %. Следовательно, исследуемое предприятие должно направить свои усилия для поиска методов увеличения объема реализации, однако два других метода в сумме составляют 42 %, что является весомой величиной и заставляют обратить на себя внимание, как методы, элементы которых нужно также использовать для увеличения прибыли.
3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) невелика – 120 000 руб.
В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 3:
Таблица 3
Затраты на реализацию проекта
| Наименование операции | Затраты, руб. в год | Удельный вес статьи затрат, % |
| Введение в штат организации специалиста по сбыту продукции | 80 000 | 66,7 |
| Затраты на Интернет, транспортные расходы и телефонные звонки за год | 25 000 | 20,8 |
| Проведение учебы | 15 000 | 12,5 |
| ИТОГО | 120 000 | 100 |
По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет увеличения объема продаж может составить до 160 000 руб.