- почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
- есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
- каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
- каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?
- как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?
- какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями?
- каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?
- как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?
- каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?
- как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (таблица 5). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Таблица 5 – Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем
| Задача | Методы управления |
| Понимание структуры процесса | Анализ трудового процесса |
| Понимание развития процесса | Анализ трудового процесса |
| Выявление значимых операций | Оценочный анализ процесса, анализ временных циклов |
| Сравнение уровней развития аналогичных компаний | Сравнение достижений и недостатков компании с достижениями и недостатками аналогичных компаний |
| Нахождение стимулирующих факторов | Анализ трудового процесса |
| Оценка возможностей совершенствования процесса | Анализ временных циклов |
Продолжение таблицы 5 – Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем
| Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков | Концептуальное видение, интеграция с поставщиками и программы партнерства |
| Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса | Концептуальное видение |
| Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса | Концептуальное видение |
| Поэтапное прогнозирование реорганизации | Концептуальное видение |
Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.[4]
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование
Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
- какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
- как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
- как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.[5]
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (таблица 6).
Таблица 6 – Методы управления на этапе организационно-технического проектирования
| Задача | Методы управления |
| Модель взаимоотношений субъектов и объектов | Информационное проектирование |
| Пересмотр связей процесса Инструменты и информатика | Анализ трудового процесса, информационное проектирование, измерение и оценка информации |
| Объединение интерфейсов и информации | Информационное проектирование |
| Оценка вариантов | Информационное проектирование |
| Улучшение режима контроля | Информационное проектирование |
| Модулирование | Информационное проектирование |
| Размещение выбранных модулей | Информационное проектирование |
| Применение технологий | Информационное проектирование, стратегическая автоматизация |
| Реализация плана | Стратегическая автоматизация, управление процессом |
Этап пятый: социальное проектирование
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
- какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
- какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? что можно выполнить в течение квартала? одного года? за период свыше одного года?
- какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
- как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
- кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?
- как будет выглядеть новая организация?
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. [6]
Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.