В таблице 2 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий с разными формами собственности и видами деятельности.
Таблица 2 – Меры по обеспечению поддержки организационных изменений
| Меры | Предпосылки применений | Преимущества | Недостатки |
| Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация | При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях | Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
| Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им | Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования | Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
| Стимулирование и поддержка | Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения | Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
| Переговоры и соглашения | Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений | Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления | Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
| Кадровые перестановки и назначения | Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним | Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат | Угроза будущим проектам из-за недоверия сотрудников, интересы которых затрагиваются этими проектами |
Продолжение таблицы 2 – Меры по обеспечению поддержки организационных изменений
| Скрытые и явные меры принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений | Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта | Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отн. к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переор-ции проекта |
Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его вые- шее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.
Их задачи: обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.
Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.[2]
Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
В таблице 3 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.
Таблица 3 – Методы управления на этапе подготовки реорганизации
| Задача | Используемые методы |
| Выявление необходимости реорганизации | Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды) |
| Обеспечение согласия в руководящем звене | Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки |
| Определение целей | Обучение группы по реорганизации |
| Формирование группы | Создание системы мотиваций и заинтересованности |
| Планирование изменений | Создание системы управления изменениями Проектное управление |
Этап второй: сбор информации и определение проблем
Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
- каковы главные процессы в деятельности организации?
- как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?
- каковы стратегические процессы организации?
- какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?[3]
Принципиально важно тщательно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.
Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В таблице 4 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.
Таблица 4 – Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем
| Задача | Используемые методы |
| Выявление текущих и перспективных интересов потребителей | Моделирование поведения потребителей |
| Планирование и измерение необходимых мероприятий | Метод измерений и оценок, анализ временных циклов |
| Выбор субъектов и объектов | Моделирование процессов |
| Разработка модели текущего состояния организации | Моделирование процессов |
| Выявление видов деятельности организации | Моделирование процессов, стоимостный анализ |
| Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей | Моделирование процессов, интеграция с поставщиками и программирование партнерства |
| Составление структурной схемы организации | Моделирование процессов, анализ производственного процесса, составление организационной схемы |
| Карта ресурсов | Учет затрат по видам деятельности |
| Выявление приоритетных процессов | Анализ эффективности процессов |
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем
Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
- каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
- как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?