SWOT анализ Волго-Вятского банка Сбербанка России (стр. 3 из 4)
Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Количественная оценка каждой ячейки SWOT анализа приведена в таблице 3, более наглядно она представлена на рисунке 6 для трех горизонтов планирования.
Рисунок 6. Динамика количественной оценки ячеек матрицы SWOT-анализа
Заметно, что совокупная оценка возможностей работы банка во всех трех случаях превосходит угрозы. Вместе с тем, условия таковы, что слабости банка с течением времени приобретут все большее значение при небольшом увеличении сил банка
На рисунке 7 показана динамика параметров SWOT для трех горизонтов планирования.
Каждая точка диаграммы определяется двумя координатами: (координата 1 – разность между суммами по параметрам (U) сил и слабостей, координата 2 – разность между суммами по параметрам (U) возможностей и угроз). Направление развития SWOT свидетельствует о росте разрыва между совокупной значимостью положительных и отрицательных параметров.
Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.
Рисунок 7 – Динамика параметров SWOT для Волго-Вятского банка Сбербанка России
На основе ранее созданной SWOT-матрицы проектируются стратегии четырех типов: [9, 91]
1) Стратегии вида SO – силы-возможности. 2) Стратегии вида ST – силы-угрозы. 3) Стратегии вида WO – слабости-возможности. 4) Стратегии вида WT – слабости-угрозы.
На основе проведенного SWOT-анализа разработаем основные стратегии, которые представлены в таблице 4, для каждой из них указана сокращенная запись параметров. При этом будем использовать наиболее значимые факторы.
Таблица 4. Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа
| SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с | WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия |
| частными лицами и корпоративными клиентами, | решений на местах в части кредитования физ. лиц, |
| проведение инновационных решений в данной | индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. |
| области, ориентация на мировой опыт работы в | С этой целью целесообразно использовать |
| данном секторе. | информационную базу Сбербанка |
| SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций | WO2: W1 W3 – Снижение требований к |
| на РЦБ, разработка и осуществление инвестици | операционно-кассовым работникам, предоставление |
| онных проектов. Профессионализм сотрудников | возможности карьерного роста, в частности, при |
| обеспечивает перспективность и эффективность | работе на РЦБ |
| разработки данных направлений. Высокий | |
| кредитный рейтинг служит одним из стимулов | |
| работы зарубежных инвесторов и банков со | |
| Сбербанком. | |
| ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности | WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы |
| операций путем использования в работе обширной | управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя |
| информационной базы по клиентам, а также опыта | при этом возможность снижения рисков за счет |
| сотрудников при экспертных оценках фин. | масштабных ресурсов |
| состояния клиентов. Профессионализм и опыт | |
| работы помогут снизить негативное влияние | |
| возможных экономических кризисов. Целесообразна | |
| ориентация на внутренний рынок, развитие эконо | |
| мики страны вне зависимости от зарубежных | |
| влияние | |
| ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация. | WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров |
Выводы:
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.
В зависимости от целей Волго-Вятского банка Сбербанка России возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий указанных в таблице Х. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.
Таким образом, мы видим что, аппарат SWOT-анализа не только позволяет выполнить формирование стратегий развития банка, но и количественно обосновать выбор конкретного набора стратегий.
Задание.
Вариант 3. Определить внешние и внутренние группы влияния для организации и выделить на основании модели Менделоу наиболее значимые. Провести критический анализ миссии компании и уточнить формулировку на основе проведенного анализа стейкхолдеров.
Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия. [21]
Под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы «стейкхолдеров» могут вступать в противоречие друг с другом. «Стейкхолдеров» можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. (ГОСТ Р 51897-2002 "Менеджмент риска. Термины и определения" рекомендует использовать термин "причастная сторона".)
Основные категории «стейкхолдеров»[21]:
-группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
-менеджеры, которые руководят им;
-служащие, работающие на предприятии;
-экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.
Влияние «стейкхолдера» = Власть * Интерес (Модель Менделоу) [1, 213]:
Возьмем за самое высокое значение власти значение 10 (означает большую власть, 0 означает, не имеет никакой власти). По показателю интереса также возьмем 10 бальную шкалу (10 имеет большой интерес к деятельности банка, 0 не интересно деятельность предприятия).
Соответственно влияние выражается в следующих значениях 100 балов – очень сильно влияет на все действия предприятия, 0 баллов никак не влияет на деятельность компании.
Рассмотрим основные категории стейкхолдеров Волго-Вятского банка Сбербанка России в таблице 5:
Таблица 5. Влияние «стейкхолдеров» на деятельность Сбербанка России (Модель Менделоу)
| Группы стейкхолдеров/стейкхолдеры | Власть | Интерес | Влияние «стейкхолдера» |
| 1) Группы влияния (акционеры) | |||
| Центральный банк Российской Федерации (Банк России) | 8 | 10 | 80 |
| Министерство Финансов РФ | 10 | 10 | 100 |
| Иностранные инвесторы (доля в капитале Сбербанка около 24 %) | 3 | 10 | 30 |
| Юридические лица | 5 | 10 | 50 |
| Физические лица | 1 | 9 | 9 |
| 2) Наблюдательный совет Сбербанка | 9 | 10 | 90 |
| Игнатьев Сергей Михайлович | |||
| Лунтовский Георгий Иванович | |||
| Улюкаев Алексей Валентинович | |||
| Греф Герман Оскарович | |||
| Дворкович Аркадий Владимирович | |||
| Дроздов Антон Викторович | |||
| Иванова Надежда Юрьевна | |||
| Кудрин Алексей Леонидович | |||
| Саватюгин Алексей Львович | |||
| Ткаченко Валерий Викторович | |||
| Шор Константин Борисович | |||
| 3) Менеджеры Сбербанка | 5 | 9 | 45 |
| Алешкина Алла Константиновна | |||
| Златкис Белла Ильинична | |||
| Казьмин Андрей Ильич | |||
| 3) Служащие, работающие в Сбербанке | 2 | 10 | 20 |
| 4) Экономические партнеры (отрасли экономики РФ) | |||
| Партнеры в сфере машиностроения, торговли, строительства | 4 | 6 | 24 |
| Партнеры в сфере транспорта | 3 | 5 | 15 |
| Партнеры в сфере нефтегазовой отрасли | 6 | 5 | 30 |
| Партнеры в сфере услуг | 3 | 6 | 18 |
| Партнеры в сфере авиационной промышленности | 4 | 6 | 24 |
| 5) СМИ | 3 | 7 | 14 |
| 6) Общественные структуры (партии, профсоюзы) | 4 | 5 | 20 |
| 7) Другие стейкхолдеры | 1 | 4 | 4 |
Таблица составлена автором, экспертным путем.
К внутренним группам относятся: Наблюдательный совет, Менеджеры сбербанка, рабочие сбербанка, Министерство финансов РФ, Иностранные инвесторы