Наиболее близка отечественным методам исчисления амортизации является линейная амортизация. В соответствии с этим методом ежегодная величина амортизации капитала А рассчитывается по формуле:
А = (ПС - ЛС) / СС, (10)
где ПС - первоначальная стоимость данного элемента основного
капитала (основных фондов). Сюда включаются также расходы по доставке и монтажу;
ЛС - ликвидационная стоимость (стоимость реализации данного элемента после окончания срока его службы);
СС - срок службы этого элемента основного капитала (период времени, на протяжении которого планируется использование данного элемента).
«Прочие издержки». Сюда относятся расходы на эксплуатацию и ремонт машин и прочие элементы основного капитала, издержки на различные виды энергоносителей, расходы на доставку продукции покупателю, телекоммуникационные издержки, почтовый сбор и некоторые другие.
Следует также отметить, что на предприятиях зарубежных стран под структурой издержек нередко понимается процентное соотношение переменных и постоянных предприятия в рамках его валовых издержек. По такому соотношению делают определенные выводы.
Например, относительно высокий уровень постоянных издержек свидетельствует о высоком уровне механизации и автоматизации производства, а относительно высокий уровень переменных затрат - о высоких затратах на оплату труда работников [23, С.87-90].
На предприятиях зарубежных стран осуществляется сравнительный анализ издержек производства конкурентов. Такой анализ позволяет сопоставить структуру издержек собственного производства со структурой издержек конкурентов, выявить их преимущества, а также излишние издержки у конкурентов и на основе этого анализа принять необходимые направления на улучшение структуры издержек производства, снижения этих издержек.
3.2 Пути снижения затрат на ОАО «Нефтекамскшина»
Подходам к управлению затратами промышленного предприятия посвящены десятки научных статей, семинаров и обучающих программ. На деле же многие предприятия сталкиваются с проблемами, теоретические решения которых не рассматриваются специалистам и вовсе или весьма схематичны, так что их непосредственное выполнение зачастую не позволяет выстроить действительно эффективную систему управления затратами [28, с.48].
Одной из важнейших задач развития бизнеса является оптимизация затрат или достижение такого их уровня, который обеспечивает требуемый финансовый результат при условии выполнения производственных и других планов предприятия. Среди традиционных инструментов оптимизации затрат можно выделить две группы: стратегические мероприятия по снижению затрат и инструменты регулярного управления затратами.
К первой группе относятся, в частности, реструктуризация бизнеса в форме выделения непрофильных активов и сокращения избыточных мощностей, переход на систему тендерных закупок, сокращение персонала, приобретение ключевых поставщиков ресурсов, поглощение конкурентов, отказ от практики взаимозачетов и расчетов векселями [32, с.33].
Подобные меры, как правило, приводят к существенному снижению затрат, но их недостаточно для обеспечения экономного использования ресурсов предприятия. Для этого необходимы инструменты регулярного управления затратами, важнейшими из которых являются планирование и контроль затрат и программа мероприятий по снижению затрат.
Несмотря на видимую простоту и очевидность подходов, руководство многих предприятий сталкивается с трудностями, связанными с недостаточной прозрачностью и контролируемостью затрат.
Часто оценки свидетельствуют о том, что деятельность экономистов ограничивается жонглированием цифрами со всеми вытекающими из этого последствиями - сокращением прибыли, ростом кредиторской задолженности, нехваткой платежных средств для исполнения обязательств [29, с.172].
В последние годы весьма популярной в практике управления стала разработка стратегии, непосредственно отражающей цели, принципы и задачи развития предприятия. Неконкретность, отсутствие взаимосвязи с применяемыми на предприятии методами управления главные причины того, что стратегия не всегда становится действенным инструментом управления. В свою очередь, без связи со стратегией процесс управления затратами становится похож скорее на бессистемную трату средств и «латание дыр» В бюджете, нежели на распределение средств по наиболее приоритетным направлениям.
При формировании стратегии и построении системы управления затратами прежде всего необходимо определить, как стратегические задачи и направления развития будут трансформированы в текущие планы предприятия. Для этого составляются долгосрочные программы развития, в которых стратегические замыслы конкретизируются в определенные мероприятия с указанием сроков их выполнения, оценки затрат и источников финансирования. В процессе планирования затрат долгосрочные программы должны трансформироваться в планы затрат и капиталовложений, что обеспечит финансирование стратегических направлений развития предприятия [33,c. 237].
Экономисты не в силах охватить всю деятельность предприятия и учесть производственную специфику различных его направлений. Например, только энергетики могут определить, насколько точны нормы расходования электроэнергии при производстве продукции, сформировать обоснованный план потребления электроэнергии производственными подразделениями, определить, чем обусловлены отклонения запланированного потребления электроэнергии от фактического, и ответить на многие другие вопросы, которые возникают в процессе управления затратами.
Для включения функциональных служб в процесс управления затратами необходимо привлекать ведущих специалистов подразделений к разработке планов затрат и методики их формирования, закрепить за конкретными отделами функции по проведению план-факторного анализа и определению причин отклонения от планов, а также способствовать повышению статуса управления затратами на предприятии [27, с.34].
Вовлечение функциональных служб в процесс управления затратами является также обязательным условием перехода к планированию «от производства».
Существует два наиболее часто применяемых метода планирования затрат: планирование «от достигнутого», при котором в качестве базы для сравнения используются затраты прошлых периодов, и планирование «от производства», при котором в качестве источника используются производственно – ресурсные потребности.
Планирование от достигнутых показателей – простой метод, не требующий серьезных трудозатрат, однако в этом случае невозможно понять, что стоит за цифрами.
Более совершенным является метод планирования затрат «от производства», при котором за каждым показателем затрат стоит объем выпуска продукции, перечень планируемых к выполнению мероприятий или натуральный объем потребления ресурсов.
Основанием для планирования «от производства» служат производственная программа, нормы потребления ресурсов, заявки на выполнение мероприятий, которые трансформируются в комплексный план затрат, содержащий как натуральные, так и стоимостные показатели. В свою очередь, производственно – ресурсные потребности корректируются, в случае если полученные показатели затрат являются неудовлетворительными. Для перехода к планированию «от производства» необходимо предпринять следующие шаги:
- разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;
- усовершенствовать систему нормирования;
- разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;
- определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;
- усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнения планов [34, с.3].
Качественное планирование и контроль затрат невозможны без подготовки отчетности об исполнении планов, которая служит источником информации для формирования планов и проведения анализа их исполнения.
Несоответствие методов формирования отчетности и планирования, медлительность при подготовке и отсутствие необходимой аналитической информации – главные причины того, что отчетность не всегда отвечает требованиям планирования и контроля затрат.
При построении системы отчетности необходимо исходить из ее назначения: главное в ней не выполнение требований учетной политики и норм бухгалтерского законодательства, а формирование информации о затратах в разрезах, в сроки и со степенью точности, которые приемлемы для принятия управленческих решений. Для совершенствования системы отчетности необходимо ответить на ряд вопросов: является ли набор отчетных форм и их аналитика исчерпывающими для целей управления затратами, соответствует ли методология подготовки отчетности методологии планирования, являются ли сроки подготовки отчетности приемлемыми для подготовки планов на следующие периоды и проведения план-фактного анализа [35, с.118].
После ответа на приведенные выше вопросы экономическая служба должна сформировать полноценный набор форм отчетности об исполнении планов затрат, определить сроки и методы ее формирования, а также определить ответственных за подготовку. Одним из факторов успеха формирования отчетности о затратах является внедрение АСУ, которая при хорошей методологической поддержке позволит получить требуемую аналитику и повысит оперативность формирования ряда показателей.
Для совершенствования функции контроля исполнения планов необходимо определить принципы ответственности подразделений за отклонения, подходы к анализу затрат; внести изменения в положение о премировании, относящиеся к поощрению за выполнение планов затрат, и, самое главное, четко следовать декларируемым подходам на практике.