Анализ финансового состояния ОАО Запорожсталь (стр. 8 из 11)

· поощрение за выполнение и перевыполнение.

6.Координационная функция

· координация функциональных блоков оперативного планирования.

7.Коммуникационная функция

· согласование планов подразделений компании;

· нахождение компромиссов;

· закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Контроль за выполнением бюджета.

Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на комбинате является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность и нужность этой системы не вызывает сомнений. Говоря о путях практической реализации системы контроля, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Процесс контроля выполнения бюджета естественным образом начинается еще с контроля плана закупок, которому предшествует работа по сбору и анализу необходимых данных. Основным органом, который разрабатывает и контролирует бюджет и план закупок на практике, является финансово-экономическая дирекция. Дело в том, что при разработке бюджетных форм следует предусматривать их максимальную совместимость с отчетами, чтобы процедура контроля была максимально удобной. Контроль исполнительности служб по плану закупок проводится регулярно – ежедневно в связи с этим, финансовая служба может выявить отклонение уже на конец рабочего дня. Каждая коммерческая служба несет ответственность за отклонение по плану закупок и если фактическая сумма превышает плановую ей необходимо предоставить объяснительную записку с подписью директора по направлению, где указана весомая причина отклонения либо распоряжение о наказании виновных лиц.

Контроль по плану закупок на конец отчетного периода осуществляется на основании сравнения выделенных и утвержденных планов закупок с фактически осуществленных. Выявленная на конец месяца неотфактурованная продукция дополняет данные финансовой отчетности.

Важно произвести гармонизацию между системой учета и системой бюджетирования, в противном случае, бюджет останется только планом, а проверить его фактическое выполнение будет невозможно. Сопоставление плановых и фактических значений является ключевым элементом системы контроля выполнения бюджета. Такое сопоставление наиболее наглядно и информативно производить с помощью горизонтального анализа. Затем наступает стадия анализа результатов контроля, которая приводит к кульминации всего процесса. Рассматриваются причины отклонения плана от факта для улучшения качества планирования в будушем. Но на этом управляющая функция системы контроля не исчерпывается: необходимо выяснить, когда должны быть устранены негативные результаты, обнаруженные в процессе контроля.

Эффективность внедрения процесса бюджетирования.

На примере комбината ОАО «Запорожсталь» покажем эффективность введения процесса бюджетирования и составим модель месячного бюджета закупок материалов. Важным условием бесперебойной работы предприятия является качественное планирование и полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах.

Бюджет закупки формируется службой материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении материалов в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:

· план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;

· бюджет расходов на приобретение материалов позволяет оценить стоимость предполагаемых расходов предприятия.

Рисунок 9.1 – Информационный поток для построения бюджета закупок

В период экономического кризиса на комбинате закупка вспомогательных материалов, а также материалов на производство являются лимитирующим фактором.

Рисунок 9.2 – Бюджет оплаты материалов.

Проведение мероприятий по бюджетированию на предприятии всего за год способствовало снижению остатков на складе материалов, а также выявлению неликвидов. Пример остатков на складе материалов представлены в таблице 2

Таблица 9.3 – Сравнительная характеристика остатков на складе на 2007 и 2008гг.

№п/п	Наименование	Остатки на 01.09.2008	Остатки 01.09.2009	Отклонение тыс.грн
1	лесоматериалы	4 070	2 336	-1 734
2	инвентарная тара	82	62	-20
3	топливо	7 276	4 919	-2 358
4	спецодежда	194	127	-67
5	инструменты	1 557	1 197	-360
6	измерит.приб.срок	176	132	-45
8	смазочные материалы	6 201	1 745	-4 456
9	металлы черные	30 098	22 928	-7 170
10	трубы	1 189	830	-359
11	электротехническая прод.	293	93	-200
12	кабельно-пров.продукция	94	65	-29
13	электроматериалы ОГЭ	129	76	-53
14	химические материалы	4 058	2 142	-1 916
15	резинотехнические матер.	1 021	1 412	-390
Итого	56 438	38 064	-18 374

Представленные данные в таблице дают нам возможность показать результат работы программы бюджетирования на протяжении кризисного года. Программа бюджетирования способствует снижению остатков на складе, показывает хороший результат во взаимодействии работы подразделений комбината, усиливает ответственность у подразделений, формирующих заявку на потребность в материалах, а также играет основную роль в высвобождении части оборотных средств для дальнейшего более эффективного их распределения. Для более наглядного примера снижение остатков на складе, выборочно представлены несколько видов продукции.

Рисунок 9.4 – Снижение остатков на складе за период с 2007 по 2008гг.

Проведение программы бюджетирования на предприятии помогает руководству компании принимать эффективные решения по улучшению показателей финансового состояния, вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа, а также обеспечивает полный контроль деятельности подразделений комбината.

Особое внимание при составлении плана закупок уделяется состоянию складских запасов с целью определения сверхнормативных ресурсов. Норматив оборотных средств по запасам исчисляется на основании их среднедневного расхода и средней нормы запаса в днях.

В бюджете закупок потребность в материалах корректируется на величину складских запасов и увеличивается на неснижаемый минимум закупок. Учитывая специфику производства, при согласовании планов объема выпускаемой продукции и времени, определяется потребность в расходовании материальных ресурсов с учетом срока обеспечения и незавершенного производства

Из полученных в таблице данным можно сделать вывод о том, что для комбината нет необходимости оставлять такую норму запаса для вспомогательных материалов т.к. поставщик готов и может поставить в случае необходимости товар в среднем за 20 дней с дня подачи заявки. В период кризиса снижение нормы запаса будет способствовать высвобождению денежных средств для дальнейшего более эффективного их распределения.

Каждая функция бюджетирования играет большую роль на предприятии и способствует постепенному выходу из кризиса.

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию способствует достижению намеченных целей.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение общих задач, поставленных перед их центрами ответственности.