Проблемы и перспективы стратегического финансового планирования на торговых предприятиях (стр. 7 из 20)
Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.
1. Ориентация на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих клиентов, стремясь к наибольшему удовлетворению этих потребностей.
2. Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.
3. Ориентация на ценность. Торговая фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.
4. Стремление добиваться целей. Торговый предприниматель ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.
Как показывает анализ работ отечественных и зарубежных авторов, эту концепцию понимают и применяют далеко не все торговые фирмы. Многие из них планируют свою деятельность на установку цены, не отражающие истинной ценности товаров, стремятся ставить перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом торговом бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами. Многие из них и не стремятся узнать мнение потребителей, всецело полагаясь на свой опыт продаж в прошлом. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который необходимо организовать на достоверное изучение мнений потребителей, а, самое главное, как считают предприниматели, что если они и будут знать их мнения, то все равно не смогут удовлетворить.
В то же самое время маркетинговую концепцию не так уж сложно усвоить и принять на вооружение даже на малых торговых фирмах. Это представляет собой то, что необходимо, общаясь с покупателями, учитывать их потребности; последовательную стратегию организации обслуживания покупки, устанавливать справедливые, с точки зрения потребителя, цены. Однако, маркетинговая концепция торговли - это лишь стратегическое «руководство к действию». Она не затрагивает внутренние возможности фирмы и, конкурентные преимущества, предлагает лишь самую общую схему управления.
Таким образом, практически все руководители предприятий признали необходимость стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские свойства продукта и сервисное обслуживание.
В тоже время стратегическое управление подразумевает не только управление потенциалом, но и его формирование. Из всех потенциалов предприятия (производственно-технический, финансовый, организационный и др.) решающая роль сегодня принадлежит потенциалу социальному. Он формируется через создание команды единомышленников, сплоченного коллектива, внедрения системы социального партнерства, культивирования корпоративного духа среди работников предприятия и т.п. Но именно эти задачи стратегического менеджмента явно недооцениваются подавляющей частью опрошенных нами руководителей предприятия.
Современный работодатель обязан, используя знания психологии, кадрового менеджмента, не только организовать труд работника и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять его мотивацией. Как показывает опыт, наиболее трудноосуществимой является реализация, именно стимулирующей функции традиционными для России методами решить эту задачу удается лишь частично. По оценкам специалистов в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в производстве работников. Поэтому искать выход, на наш взгляд, следует в сфере мотивации, в сфере взаимодействия интересов личности работника, собственников и потребителей. Для этого необходимо иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и отдельных структурных подразделений с учетом их специфики, а также различных категорий работников, учитывая их пол, возраст, уровень квалификации, и т.п. Без знания этого не может действовать механизм внутреннего экономического управления.
Очевидно, уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:
· производительностью труда;
· конкурентоспособностью продукции;
· качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.
Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия, в лучшем случае, неустойчивым, а перспективы развития неопределенными. Своевременное решение выявленных проблем позволит улучшить систему управления предприятием.
Глава 2. Анализ стратегического финансового планирования ООО «Провиант»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «ПРОВИАНТ» (далее ООО «Провиант»), создано 18 декабря 2000 года в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Юридический адрес: Челябинская область, г.Сатка, ул. Железнодорожная 26.
Целью общества является извлечение максимально возможной прибыли. Для реализации этой цели ООО «Провиант» осуществляет основной вид деятельности – оптовая и розничная торговля незамороженными продуктами, табачными изделиями и напитками.
Основные виды деятельности ООО «ПРОВИАНТ»:
1) оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами;
2) производство продовольственных товаров;
3) розничная торговля, торговля выносная в павильонах, киосках, на лотках и в других временных сооружениях;
4) закуп товара для его дальнейшей реализации;
5) складирование и хранение закупленного товара;
6) коммерческо–посредническая деятельность.
Учредителями ООО «Провиант» являются физические лица. Уставный капитал Общества равен 300 000 рублей. Доли вкладов каждого участника:
Алабугин А.В.-25%
Донских Д.Е.-20%
Филлипов С.А.-15%
Харина И.И.-40%
Ассортимент реализуемой продукции состоит из табачной продукции -33%, кондитерских изделий-22%, детского питания-17%, крупяных и макаронных изделий-155, бакалеи-125 и прочее-1%.
Среди основных поставщиков наиболее крупными являются ООО «ФД Челябинск», ОАО «ТТК ПРОФ», ООО «Мегаполис», ОАО «Синтез», ООО «Росмаркет». Потребителями продукции ООО «Провиант» являются как физические, так и юридические лица, а также муниципальные учреждения Саткинского района.В 2009 году структура потребителей выглядела следующим образом : физические лица-37%; юридические лица-63%.
К основным крупным потребителям относятся: ООО «Флагман», ООО «Константа», ООО «Альянс», ООО «Нордекс», ОО «Вереск», ООО ТЗФ «УКВЗ», ИП Лоскутова О.А., ИП Вахнова М.Л., МДОУ № 12, МОУ СОШ № 4, ИК № 9, БТП №9. Общество имеет печать с указанием наименования, фирменный знак, расчетные и корреспондентские счета в Саткинских филиалах: АКБ «Снежинский», ОАО «Челиндбанк». Технико-экономические показатели ООО «Провиант» за период 2007-2009 гг отобразим в таблице 1 (см. Приложение 1).
Рисунок 1. Технико-экономические показатели ООО «Провиант» 2008-2009 гг
По данным диаграммы основные показатели значительно увеличились за 2009 год. Так выручка от реализации выросла по сравнению с прошедшим периодом на 2035,86 тыс. рублей. Однако наблюдается увеличение затрат на рубль реализованных услуг на 0,09руб. Произошло это из-за увеличения себестоимости продукции и коммерческих расходов при условии, что цены на продукцию оставались на уровне 2008 года. Производительность труда за период 2007-2009 увеличилась на 26%, что позволяет сделать вывод об уровне автоматизации труда.
Оценка риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет собой процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.
Количественная оценка риска позволяет получить наиболее точные решения. Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация. В России рынок информационных услуг развит пока очень слабо и, зачастую, трудно получить фактические данные, которые надо собирать и обрабатывать.
Из-за этих трудностей, связанными с недостатком информации, времени, а иногда и с невозможностью проведения данного расчета из-за отсутствия необходимых данных, относительная оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия представляет сегодня особый интерес. Это один из самых доступных методов оценки риска как для предпринимателя-владельца фирмы, так и для его партнеров.
Оценку финансового положения предприятия следует осуществлять, основываясь на главных документах финансовой отчетности, таких, как бухгалтерский баланс и счет прибылей и убытков.