Проблемы и перспективы стратегического финансового планирования на торговых предприятиях (стр. 10 из 20)

Рассмотрим подробнее систему показателей по перспективе "Внутренние процессы" (табл. 6). Таблица включает в себя цели, взятые из стратегической карты, показатели достижения целей и их нормативы, а также инициативы (проекты, мероприятия) по достижению нормативов показателей.

Таблица 6.

Система показателей компании по перспективе "Внутренние процессы".

Цели (из стратегической карты)	Показатели	Нормативы показателей			Инициативы
		2005	2006	2007
Завоевать новых клиентов	прирост новых клиентов	80	30	30	Дополнить отдел продаж сильными менеджерами; Провести рекламные мероприятия
	процент продаж новым клиентам от общей суммы	60%	40%	40%
Использовать оригинальные технологии сушки	себестоимость сушки от стандартной	70%	60%	50%	Приобрести новую сушилку; Доработать свои технологии
Запустить проект по производству нового биопрепарата "К"	объем производства, кг	1000	1300	1500	Привлечь инвестиции, Внедрить систему управления проектами (СУП)

Стратегия наиболее эффективно транслируется в бюджетирование именно через систему BSC. Проследим основные этапы этого процесса.

Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты. Например, объем продаж уже выпускаемых препаратов непосредственно является показателем стратегической карты.

Этап 2. Построение бюджетов стратегических инициатив (см. последнюю колонку таблицы 1) позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени. В качестве примера можно привести бюджет проекта "Разработка и внедрение системы управления проектами". Данный бюджет состоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость. В стоимость всего проекта входят затраты на услуги консультантов, на работу менеджеров компании, а также общефирменные затраты, разнесенные, например, по человеко-дням участия менеджеров в проекте.

Этап 3. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты на разработку СУП попадут либо в бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджмента отразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нематериальных активов "Система менеджмента" ). А в пассиве баланса отразится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет которой данные инвестиции будут профинансированы.

Этап 4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческих расходов.

Этап 5. В рассматриваемой биотехнологической компании с матричной оргструктурой применяется проектная система бюджетирования. Это значит, что бюджеты прибылей и убытков строятся в разрезе центров прибыли, которыми являются проекты. Поэтому доходы от продаж и затраты на производство нового продукта, например, биопрепарата "К", отразятся в бюджете нового проекта "Биопрепарат "К".

Если же центром прибыли в финансовой структуре компании являлся бы, скажем, отдел № 1, производящий биопрепарат "К", то затраты и доходы по этому проекту отразились бы в бюджете (или бюджетах) указанного отдела.

Этап 6. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса (см. схему 1). Отметим, что при этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР и проч.).

Схема 1. Финансовое моделирование реализации стратегии.

Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В этом случае придется либо пересмотреть BSC и урезать значения каких-либо стратегических показателей, либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохождений цикла, отраженного на схеме 1, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно придти к следующему выводу: построение сбалансированной системы показателей (BSC) и ее дальнейшая проекция на бюджет компании позволяет эффективно решить вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования.

2.2 Анализ формирования и исполнения бюджетов на предприятии

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен в табл. 7, Приложение 6.

При формировании данного бюджета продаж на предприятии первые две строки формируются на основании продуктового профиля на плановый период. Строка выручка получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

Таким образом, в целом наблюдается выполнение бюджета продаж в плане выручки на 7,2;%, однако выполнение графика поступлений денежных средств достигнуто только во втором квартале.

План производства продукциисоставляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе (твердые молочные продукты и продукция длительного хранения). План производства помещен в табл. 8, Приложение 7.

Таким образом, в 2010 г. произошло превышение фактических показателей производства продукции над плановыми, особенно в отношении запасов готовой продукции. Так как продукция данного предприятия является скоропортящейся - данная тенденция крайне негативно отразится на финансовом состоянии предприятия.

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплатсостоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен в табл. 9, Приложение 8.

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции, оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода.

Таким образом, данная таблица показывает, что в рассматриваемом периоде происходит значительное превышение плана по затратам материалов и по объемам кредиторской задолженности, что также является негативным показателем.

Бюджет затрат на оплату труда основного персоналасоставляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты (табл. 10, Приложение 9).

Снижение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Оценка изменений в схеме управления может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда. Снижение численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации. Анализ движения рабочих кадров выполняется в таблице 11, Приложение 10.

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 0,85% по сравнению с плановым и на 2,45% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

В отчетном году наблюдалось увеличение коэффициента необходимого оборота по сравнению с предыдущим годом. Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 0,39% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию (табл.12, Приложение 11).

Анализ данных таблицы 12 показал, что:

Выручка увеличилась на 18,5% (или на 701,1 млн. рублей). Фонд оплаты труда увеличился на 15,6 % (или на 132,2 млн. рублей). Этот рост фонда заработной платы обусловлен увеличением средней заработной платы и производительностью труда одного работника.

Производительность труда одного работника увеличилась на 27,1 % (или на 108,2 тыс. рублей). Средняя заработная плата за месяц увеличилась на 23,9 % (или на 1784,4 рубля).

Существенным моментом управления деятельностью предприятия является контроль за соблюдением сметных (плановых) значений затрат на производство продукции. В процессе контроля необходимо проанализировать структуру затрат и выявить их отклонения от сметных значений по экономическим элементам.

Выявим отклонения по отдельным статьям и изменений в структуре производственной себестоимости продукции в целом по предприятию (табл. 13, Приложение 12). Анализ производственной себестоимости продукции по калькуляционным статьям позволяет сделать вывод, что прямые материальные и трудовые затраты занимают в ней наибольший удельный вес. По данным табл. 14, в фактической полной себестоимости доля прямых материальных затрат составляет 49,1% (29,8 + 14,0 + 5,3), а заработной платы производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды — 7,3% (5,3 + 2,0). Бюджет прибыли и рентабельности представлен в таблице 14, Приложение 13.