Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные организации. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. В небольших организациях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые организации чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время, как внешняя среда у таких организаций менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие, будущее небольшой организации более неопределённо и непредсказуемо.[17]
Для российских организаций можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
- вновь созданные частные организации – бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика;
Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех организаций холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями организаций. Другая характерная особенность – неумение выделять приоритеты.
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда организаций позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:
- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления организаций и холдингов;
- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
- нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
- система планирования должна быть привязана к имеющейся в организации системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
- обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.[18]
Процесс планирования должен идти «сверху вниз». При этом «сверху» – это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной. И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана.
Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.[19]
Основная трудность при планировании – это внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал? Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей организации. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто организации этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное – попасть в точку, не просчитаться.
Следующий аспект планирования – возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область – это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Графики строят, а ответственных забывают назначить.[20]
На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные организации. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, – то есть информацию, которую нужно специально собирать. Самая распространенная проблема – это реструктуризация. То есть организация «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной организации из десяти, а полное их отсутствие – в четырех из десяти.
Заключение.
Изучив теоретические основы финансового планирования и прогнозирования, можно заключить, жизнедеятельность организации невозможна без этих составляющих, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любой организации необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование является важной частью хозяйственной практики. Многолетний опыт иностранных и отечественных организаций показывает|доказал|, что недооценка планирования в условиях рынка, сведение|возведение,сведение,свод| его к|до| минимуму чаще приводит к|до| значительным экономическим|экономичным| потерям. Опытные|сведущие| руководители понимают, что все большие|великие| бои сначала выигрывают на бумаге - на плане, а только после этого в реальной жизни. Рынок не подавляет|удручает|, не отрицает|оспаривает| планирования вообще, а только смещает этот процесс в первичное производственное звено, как важный элемент хозяйственного механизма управления.
Успешно работающие|трудящиеся| организации осуществляют|свершают,совершают| не только долгосрочное планирование, но и детальную разработку оперативных текущих планов по каждому подразделению|подразделению|, каждому рабочему месту. Календарные планы (декадные, месячные|лунные|, квартальные, полугодовые) конкретизируют цели и задачи|задачи| организации, включая сведения о заказах, об обеспеченности их материальными ресурсами, о степени загрузки производственных мощностей и их использования|употребления| с учетом срока|термина| выполнения каждого задания|задачи|. В них предусматриваются расходы на реконструкцию мощностей, замену оборудования, обновления продукции, учебы|обучения,учения| работников и тому подобное.
План нужен не только большим|великим| и средним, но и малым организациям. Использование|употребления| трудовых и материальных ресурсов регламентируются нормами и нормативами. Нормативность устанавливает требования|востребования| к|до| эффективности использования|употребления| ресурсов и результатов хозяйствования.