Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.
Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.
Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации. Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.
Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры. В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации.
Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.
1.4.2. Реструктуризация производственной структуры
Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:
Модернизация производства может производится на предприятии только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.
Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто негодного оборудования резко повышает их рентабельность и конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.
Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, ответственные за достижение определенного финансового результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе хозяйственных договоров с дирекцией (Таблица 4). Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательное сальдо) ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.
Организация ЦФО осуществляется следующим образом:
Таблица 4
Типы центров финансовой ответственности
| Типы ЦФО | Принцип работы |
| 1. Бюджетные затратного типа. | Утверждается бюджет за превышение которого идут санкции по премиальной части заработной платы. |
| 2. Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии | Выпущенная продукция оплачивается по внутренним ценам центральным офисом, затратная часть определяется в регистрах бухгалтерского учета. |
| 3. Производственные с лицевым счетом в бухгалтерии и субсчетом в банке | Дополнительно ко второму варианту есть субсчет в банке, с которого также осуществляются платежи |
| 4. Бизнес-единицы | Дополнительно к третьему варианту появляются платежи по налогам, часть общих расходов, в доходной части - % от прибылей; отслеживается движение по продаже продукции, имеется более детализированный бюджет |
| 5. ЦФО затратного типа | Доход в виде отчислений от какого-либо вида деятельности, расходы в виде затрат, определенных по принципу возможности прямого влияния ЦФО на их размер. |
Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.
Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют производственную структуру предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.
Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки основного производства.
Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.
Итак, основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент, себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.
Руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем в этом может стать внедрение информационных технологий. Это позволит не только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.
Реформирование производственной и управленческой структуры – наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет. Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.
Таким образом рассмотренные виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия можно представить в следующей таблице (Таблица 5).
Таблица 5
Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия
| Виды реструктурирования | Типы реструктурирования |
| Реструктуризация организационной структуры | Перераспределение полномочий |
| Изменение перечня функций и задач управленческих подразделений | |
| Кадровая политика | |
| Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота | |
| Реструктуризация производственной структуры | Модернизация производства |
| Создание центров финансовой ответственности | |
| Четкое выделение основных и вспомогательных подразделений | |
| Выявление и использование внутренних резервов |
Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного реформирования предприятия для оптимизации производственных и управленческих процессов.