Введение............................................................................................ 2
Анализ и оценка финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления предприятием................................................................ 3
Антикризисный менеджмент.......................................................... 3
Современные подходы к анализу и оценке финансового состояния предприятия – банкрота............................................................................................ 5
Прогнозирование вероятности банкротства................................. 5
"Количественные" кризис-прогнозные методики......................... 7
"Качественные" кризис-прогнозные методики............................ 13
Методика определения несостоятельного предприятия согласно российскому законодательству.......................................................................... 19
Анализ особых причин неплатежеспособности и возможного банкротства российских предприятий.............................................................. 20
Заключение...................................................................................... 27
Согласно действующему Российскому законодательству:
несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как “деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание” [1][Hoen R. (Krisenmanagement), S.1]. Данная деятельность характеризуется “повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации” [1][Hoen R. (Krisenmanagement), S.9]. При этом по мнению Хаберланда [Haberland G.] происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, “которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте (см. кризис) и разработать новый курс развития” [1][Becker H.G., S.21].
Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что по мнению Коппа [1][Kopp H.W. (Kriese) S.11] необходимо характеризовать как антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он определяет задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как “реактивный антикризисный менеджмент” и задачи профилактики кризисов как “превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент” или “антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент” [1][Jaenicke M. (Krisenbegriff) S.19].
В данной работе понятие “антикризисный менеджмент” будет рассматриваться в самом широком смысле и учитывать, как характеристику по целеполаганию, по временнным ограничениям, так и по областям задач. Поэтому возможно определить “антикризисный менеджмент”, как планирование и проведение мероприятий по сохранению базисных переменных величин на предприятии.
Из-за прямого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин таких как ликвидность, доход или оборот отдельные составные части “реактивного антикризисного менеджмента” характеризуются четким и конкретным целеполаганием как к примеру достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени существенно усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление прежних целей и норм. “Реактивный антикризисный менеджмент” можно охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом количестве критериев мероприятий, целью которых как правило является восстановление прежнего, докризисного состояния.
В противоположность этому “антиципативный антикризисный менеджмент” имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.
Под значением - “концепция преодоления кризиса”, понимается системное представление всех процессов разработки и управления, результатом которых является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса и которые можно разделить на категории: реактивные и антиципативные.
Прогнозирование вероятности банкротства.
Предсказание банкротства как самостоятельная проблема возникла в передовых капиталистических странах (и в первую очередь, в США) сразу после окончания второй мировой войны. Этому способствовал рост числа банкротств в связи с резким сокращением военных заказов, неравномерность развития фирм, процветание одних и разорение других. Естественно, возникла проблема возможности априорного определения условий, ведущих фирму к банкротству.
Вначале этот вопрос решался на эмпирическом, чисто качественном уровне и, естественно, приводил к существенным ошибкам. Первые серьезные попытки разработать эффективную методику прогнозирования банкротства относятся к 60-м гг. и связаны с развитием компьютерной техники.
Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.
Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс".
Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.
Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться "творчески обработанными". Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие – давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.
Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей. К сожалению, большинство списков не упорядочивают эти данные по степени важности и ни в одном не проявлена забота о последовательности. Попыткой компенсировать эти недостатки является метод балльной оценки (А-счет Аргенти).
В отличие от описанных "количественных" подходов к предсказанию банкротства в качестве самостоятельного можно выделить "качественный" подход, основанный на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.
Прежде чем переходить непосредственно к описанию методик, реализующих эти подходы, необходимо четко уяснить, что именно мы собираемся предсказывать. Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии – понятия синонимичные; банкротство, собственно, и рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе – предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство – лишь один из них. Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства. Помимо этого, фирма может испытывать экономический кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко столь сильно различаются. Видимо, все эти методики вернее было бы назвать кризис-прогнозными (К-прогнозными). Другое дело, что любой из обозначенных видов кризисов может привести к коллапсу, смерти предприятия. В этой связи, понимая механизм банкротства как юридическое признание такого коллапса, данные методики условно можно назвать методиками предсказания банкротства. Представляется, однако, что ни одна из них не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине "специализации" на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому кажется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик, очевидно, должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.