· отрицательная динамика финансового результата до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации (-XX,X коп. от аналогичного показателя за такой же период прошлого года (01.01-31.12.2008 г.)).
| Итоговый рейтинг финансового состояния ЗАО "Дикая орхидея" по итогам анализа за период с 01.01.2009 по 31.12.2009 (по данным одного отчетного периода):C (очень плохое) |
| Показатель | Значение показателя | Изменение (гр.3-гр.2) | Нормативное значение | Соответствие фактического значения нормативному на конец периода | |
| на начало периода (01.01.2009) | на конец периода (31.12.2009) | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Коэффициент текущей ликвидности | 2,11 | 1,86 | -0,25 | не менее 2 | не соответствует |
| 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами | -0,09 | -0,47 | -0,38 | не менее 0,1 | не соответствует |
| 3. Коэффициент восстановления платежеспособности | x | 0,87 | x | не менее 1 | не соответствует |
Поскольку оба коэффициента на последний день анализируемого периода оказались меньше нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы восстановления предприятием нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,87) указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями финансового положения организации. Кроме того, в расчете не учитывается отраслевая специфика.
Итоговая рейтинговая оценка финансового состояния ЗАО "Дикая орхидея": = -1,42 (C - очень плохое).
Одним из значимых методов улучшения положения нашей компании является система управления ассортиментной политикой. Прежде чем приступать к описанию технологии, хотелось отметить один важный аспект управления ассортиментом. Для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Кроме влияния на экономику предприятия, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.
При оптимизации ассортимента сначала необходимо провести расчет всех вышеперечисленных показателей: объем выручки, рентабельность, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, точка безубыточности, запас финансовой прочности по каждому наименованию продукции. Исходными для таких расчетов являются цены и объемы продаж по каждому наименованию, а также себестоимость продукции и ее деление на переменные и постоянные издержки.
1. Прежде всего, следует обратить внимание на показатель рентабельности каждой позиции. Если среди ассортимента есть позиции с отрицательной рентабельностью, то для повышения уровня их рентабельности можно поднять цену до уровня, не превышающего рыночные показатели. Больше повысить объем выпуска нет возможности по рыночным причинам. В результате рентабельность стала положительной.
2. Далее рассматриваем те позиции, которые имеют самый низкий вклад на покрытие. КВП — это отношение вклада на покрытие постоянных затрат к выручке от реализации. Он показывает, какая доля выручки от реализации может использоваться на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше этот показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зрения производство данного вида продукции. Поэтому наша задача — повысить коэффициент вклада на покрытие. Этого можно достичь, повысив цену в пределах рыночных возможностей. В результате КВП также повышается до 0,1459 и 0,1433.
3. Далее рассматриваем позиции с самым высоким КВП. Это наиболее выгодные позиции, поэтому имеет смысл увеличить объем продаж по ним до предельно возможного (как с точки зрения производственных мощностей, так и с точки зрения спроса).
4. Далее анализируем показатель операционного рычага. Это значит, что это позиция с наибольшим риском, так как при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям, также не достигшим этой точки. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы производства, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков. Анализ конкурентов показывает, что цена также может быть увеличена с $3,0 до $3,05. Эти меры позволят повысить запас финансовой прочности с 15,8 до 23,0%. А также снизить операционный рычаг с 6,32 до 4,34 и повысить рентабельность с 3,1 до 4,9%.
5. В заключение рассматриваем позицию с максимальной рентабельностью. У этой позиции также высокий КВП, поэтому можно увеличить ее плановый объем производства. Это приведет к небольшому снижению рентабельности с 15,6% до 14,8%, однако позволит обеспечить запланированный объем продаж.
В результате внесенных корректив мы обеспечили повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02%. Кроме того, повысился запас финансовой прочности, снизился средний уровень операционного рычага, а следовательно, и риска, повысился средний КВП.
Также помимо приведенного в примере анализа в качестве контрольных можно использовать следующие вопросы:
· выше ли объем продаж уровня безубыточности в целом;
· какие товары убыточны, но имеют высокий коэффициент вклада на покрытие, — по этим наименованиям необходимо увеличить объемы производства;
· какие товары являются лидерами по доле в выручке и в прибыли. Этим позициям уделяется особое внимание, так как изменения в их цене или объемах больше других отразятся на итоговых цифрах.
Итак, основные принципы оптимизации ассортимента следующие:
1. Необходимо сократить позиции (наименования продукции):
· с отрицательной рентабельностью, низким вкладом на покрытие и низким или падающим спросом;
· с отрицательной рентабельностью, высоким вкладом на покрытие и низким спросом (если это обусловлено общими рыночными тенденциями и нет возможности самостоятельно повлиять на спрос, используя маркетинговые инструменты), не позволяющим повысить объем реализации до точки безубыточности.
2. Увеличить плановые объемы реализации по позициям:
· имеющим отрицательную рентабельность, высокий вклад на покрытие и устойчивый или растущий спрос (а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта) до уровня точки безубыточности;
· имеющим положительную рентабельность, высокий вклад на покрытие, высокий уровень операционного рычага до максимально возможного уровня, определяемого спросом.
3. Сократить объемы производства по позициям:
· с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности.
4. Увеличить цену по позициям:
·имеющим отрицательную рентабельность, невысокий вклад на покрытие и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;
· имеющим невысокий вклад на покрытие и отрицательную эластичность спроса от цены (при снижении цены снижается спрос).
5. Снизить цену по позициям:
· имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены (повышается цена — снижается спрос).
Кроме того, чтобы ассортимент действительно был оптимальным, следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Недостаточно ориентироваться только на экономические показатели, но в то же время нельзя принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации. Только рассмотрение всех факторов в системе позволит принять обоснованное решение. Поэтому прежде чем вносить изменения в производственную программу, имеет смысл не только провести все расчеты (идеально в нескольких вариантах), но и обсудить нововведения со всеми заинтересованными лицами на предприятии — руководителями отдела продаж, маркетинга, главным инженером, главным технологом и другими сотрудниками. Также к обсуждению можно привлечь и клиентов, используя, например, опросы об их потребностях.