Таким образом, организация расплачивается с продавцами в срок и даже досрочно. Но, учитывая, что средний период погашения дебиторской задолженности у организации составляет 18 дней, руководству целесообразно подумать об увеличении сроков оплаты по счетам продавцов (среднего периода кредита) в пределах максимальной длительности отсрочки платежа.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В ООО «РОС-ТАРГЕТ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию кредитной политики в ООО «Рос-Таргет»
Кредитная политика в организации принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
В ООО «Рос-Таргет» кредитная политика может пересматриваться раз в квартал. Приведем типичную структуру этого документа:
1. Цели кредитной политики.
2. Тип кредитной политики.
3. Стандарты оценки покупателей.
4. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
5. Действия персонала.
6. Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Необходимо внедрить систему, при которой работа на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории, невозможна. И прежде чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, ООО «Рос-Таргет» должен потребовать у дилера полный пакет финансовой документации. Также коммерсанты могут выехать на место и оценить возможности рынка.
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: цены реализации; времени отсрочки платежа; максимального размера коммерческого кредита; системы скидок и штрафов.
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Рос-Таргет» может выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (Таблица 12).
Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются.
Таблица 12 Значения кредитных рейтингов
| Платежная дисциплина | Объем поставок | ||
| Просрочка оплаты, дни | Рейтинг | Сумма реализации за год, млн. руб. | Рейтинг |
| Больше 60 | Е | Больше 1 | Е |
| Меньше 60 | D | Больше 7 | D |
| Меньше 30 | С | Больше 10 | С |
| Меньше 7 | В | Больше 50 | В |
| 0 | А | Больше 100 | А |
Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена - на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.
При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.
Можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.
Разделы 4-6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.
Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). Так всю работу в компании с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.
Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Ответственность сотрудников организации ООО «Рос-Таргет» можно сформулировать в регламенте управления дебиторской задолженностью (Таблица 13).
Таблица 13 Регламент управления задолженностью в ООО «Рос-Таргет»
| Этап управления дебиторской задолженностью | Процедура | Ответственное лицо (подразделение) |
| 1 | 2 | 3 |
| Критический срок оплаты не наступил | Заключение договора | Менеджер по продажам |
| Контроль отгрузки | Коммерческий директор | |
| Выставление счета | Финансовая служба | |
| Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес) | ||
| Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности | ||
| За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости - сверка сумм | ||
| Просрочка до 7 дней | При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей | Менеджер по продажам |
| Прекращение поставок (до оплаты) | Коммерческий директор | |
| Направление предупредительного письма о начислении штрафа | Финансовая служба | |
| Просрочка от 7 до 30 дней | Начисление штрафа | Финансовая служба |
| Предарбитражное предупреждение | Юридический отдел | |
| Ежедневные звонки с напоминанием | Менеджер по продажам | |
| Переговоры с ответственными лицами | ||
| Просрочка от 30 до 60 дней | Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию | Менеджер по продажам |
| Официальная претензия (заказным письмом) | Юридический отдел | |
| Просрочка более 60 дней | Подача иска в арбитражный суд | Юридический отдел |
На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы зависит от своевременного погашения дебиторской задолженности. Финансовая служба формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю службы продаж для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юридический отдел.