| № п/п | Показатели | На 01.01.96 | На 01.01.97 | На 01.01.98 | На 01.01.99 | На 01.01.00 | На 01.01.01 |
| ОАО "Инвертор" г. Оренбург | |||||||
| 1 | Уставный капитал | 45 | 45 | 45 | 45 | 45 | 45 |
| 2 | Чистые активы | - | - | 132407 | 123520 | 123937 | 155414 |
| 3 | Соотношение, в разах | - | - | 2942,4 | 2744,9 | 2754,2 | 3453,6 |
| ОАО "Носта" г. Новотроицк Оренбургской области | |||||||
| 4 | Уставный капитал | 27244 | 27244 | 27245 | 27245 | 27245 | - |
| 5 | Чистые активы | 6280897 | 4840429 | 3314692 | 2478586 | - | - |
| 6 | Соотношение, в разах | 230,5 | 177,7 | 127,7 | 90,9 | - | - |
| ОАО "Оренбургнефть" г. Оренбург | |||||||
| 7 | Уставный капитал | З513 | 3513 | 3513 | 3513 | 3513 | 3513 |
| 8 | Чистые активы | - | - | 8934374 | 7989685 | 11571671 | 15079995 |
| 9 | Соотношение, в разах | - | - | 2543,2 | 2274,3 | 3293,9 | 4292,6 |
Решающее значение имеют чистые активы при определении направлений дивидендной политики предприятия. Это вытекает из того, что в соответствии со статьей 102 ГК РФ и статьей 43 Федерального закона "Об акционерных обществах" акционерное общество не вправе объявлять и выплачивать дивиденды, если стоимость чистых активов меньше уставного и резервного капитала или станет меньше в результате выплаты дивидендов. Это предопределяет необходимость еще одной процедуры анализа: сравнения чистых активов с суммарным значением уставного капитала и резервного фонда.
Новая редакция Федерального закона "Об акционерных общества", вступившая в действие с 2002 года, безусловно, содержит целый ряд позитивных поправок и нововведений по чистым активам. Чистые активы фигурируют в статье 28 "Увеличение уставного капитала общества", статье 35 "Фонды и чистые активы общества", статье 43 "Ограничения на выплату дивидендов", статье 73 "Ограничения на приобретение обществом размещенных акций" и др. Все эти статьи были в той или иной мере изменены.
Суммируя вышеизложенное, основные направления анализа чистых активов можно определить следующим образом: определение балансовой стоимости чистых активов; расчет влияния изменения чистых активов за счет балансовых статей с помощью аддитивной модели; сравнение чистых активов: во-первых, с уставным капиталом; во-вторых, с минимальной величиной уставного капитала; в-третьих, с суммой уставного капитала и резервного фонда; интерпретация результатов анализа, формулирование предварительных выводов; динамика чистых активов, оценка темпов их изменения.
Возможны и другие направления анализа. Их выбор и содержание определяются финансовым менеджером.
Чистые активы имеют особое значение при определении ликвидационной стоимости предприятия. Речь идет о стоимости чистых активов по рыночным ценам. Здесь в действие вступает Федеральный закон РФ "Об оценочной деятельности в Российской федерации". Конечно, хорошо знать рыночную стоимость чистых активов, но без процедуры конкурсного производства.
В этой главе будет проведен глубокий анализ влияния структуры и состава кадров на эффективность деятельности предприятия на примере открытого акционерного общества "Молот".
ОАО "Молот" является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
"Молот" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:
1. Выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;
2. Осуществление торгово-коммерческой деятельности;
3. Оказание услуг юридическим и физическим лицам;
4. Внешнеэкономическая деятельность;
5. Другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.
Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.
чистый актив оценка стоимость
Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.
Во главе ОАО "Молот" стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО "Молот", за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.
К ограниченной структуре ОАО "Молот" выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.
Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор - сектор сбыта; начальник цеха - производственный сектор; технический директор - технический сектор).
Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т.п.
Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.
Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением и контроль за степенью их достижения.
Организация процессов управления ОАО "Молот" построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.
Линейная структура управления ОАО "Молот": нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ОАО "Молот" создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО "Молот" (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).
Функциональная структура управления ОАО "Молот" выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы.
В составе ОАО "Молот" подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.
Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т.д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ОАО "Молот", а также обслуживают фирму и т.д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.
Все сектора ОАО "Молот" при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели - эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.
Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.
При анализе деятельности организационной структуры ОАО "Молот" выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ОАО "Молот" не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ОАО "Молот" эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.
В целом же организационная структура ОАО "Молот" соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ОАО "Молот" нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.
Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).