Менеджерам постоянно приходится принимать решения о величине процентных ставок, переменных и постоянных расходах, о приобретении и использовании ресурсов. Если они не могут дать точного и достоверного прогноза об уровнях доходов (выручки) и затрат, их решения могут приносить вред или даже иметь разрушительные последствия.
Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость учета всех затрат, целесообразность калькулирования по полной себестоимости. Он базируется на системе "директ-костинг", определяющей реальную стоимость банковских продуктов и услуг вне зависимости от условно-постоянных и накладных расходов (расходов на содержание аппарата управления, эксплуатационных расходов и т.п.)
Управленческий учет сам по себе не позволяет достигнуть ничего. Он не может быть подпоркой слабой системы управления. Плохой менеджер остается плохим менеджером независимо от того, какой подход он попытается применить в своей работе. Но в руках компетентных менеджеров управленческий учет представляет собой мощное средство усовершенствования работы организации и повышения ее эффективности, а также получения первенства над конкурентами, которые до сих пор не внедрили или применили ненадлежащим образом такое средство.
Наличие эффективной, хорошо разработанной системы управленческого учета является необходимым условием внедрения контроллинга в банке. В рамках системы контроллинга, в количественных выражениях и бухгалтерских формах должны выражаться результаты постановки задач планирования и распределения ресурсов.
Любой вариант контроллинга базируется на планировании, т.е. задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные, за установленные отчетные периоды. Сравнение запланированных показателей с фактическими ядро концепции контроллинга. Лишь благодаря ему отчетность становится составной частью системы управления, поскольку отклонения, исчисляемые путем сравнения запланированных показателей с фактическими, являются основой выявления причин и последующего принятия соответствующих мер.
Планирование является активным инструментом развития любого предприятия и составляет фундамент системы управления
Специалисты изучали возможности более совершенного прогнозирования развития банка, его анализа и регулирования, искали "первичный показатель управления". В результате пришли к выводу, что им должен быть потенциал банка, шанс на прибыль в будущем. Таким образом, потенциал - показатель жизнеспособности банка и возможность получения прибыли в дальнейшем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Задача менеджмента и заключается в создании рычагов управления потенциалом, а также выяснение причин увеличения потенциала в одних банках и уменьшения у других. Инструмент, при помощи которого можно достичь этой цели, - стратегическое планирование. Основная цель стратегического планирования - выживание. Стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно дает основу для принятия решений, ведь знание того, чего банк желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Планирование способствует снижению риска при принятии решения: принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях банка или о внешней ситуации.
Российские банки в большинстве несерьезно относятся к процессу планирования, вспоминая времена всеобщей плановой экономики. Часто планирование осуществляется формально и представляет собой только затраты времени и сил отдельных сотрудников, не принося реальной пользы банку. Неопределенность в банковской отрасли обескураживает и препятствует внедрению планирования. Но банкиры, которые планируют, будут иметь лучший шанс стать победителями, заняв доминирующее положение или по крайней мере выжить.
Стремление к выживанию представляет собой более важный мотив деятельности банка, чем получение прибыли. При сокращении объемов операций, недостаточности собственных средств или ликвидных средств у банка наличие прибыли может не спасти от трудностей. Становится очевидной необходимость долгосрочного выживания банка, и цель выживания явно преобладает над другими целями в критических ситуациях. Существует много путей к выживанию, и выбор зависит от многих факторов. Основное значение цели выживания заключается в том, что она является предпосылкой для достижения других целей и задач. Как главная цель банка она может иметь место тогда, когда обстоятельства настолько сложны, что все должно быть направлено на долгосрочное выживание банка как кредитного института.
Прибыль может быть получена только в случае успешной продажи банковского продукта или услуги клиентам вне банка. Таким образом, банк может существовать только при условии, что он будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Поэтому именно в окружающей среде руководство должно искать общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство банка должно ответить на вопросы: кто клиенты банка, какие продукты и услуги банк будет предлагать клиентам для удовлетворения их потребностей?
Важнейшим требованием при планировании является достижимость, реальность целей. При установлении цели надо обязательно учитывать реальное воздействие банковского окружения, внешней среды, финансовых и технических возможностей самого банка, квалификацию персонала, а то возможны негативные последствия. Цели будут являться значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их зафиксирует, информирует о них сотрудников и будет добиваться их осуществления.
При составлении планов служба контроллинга выступает в роли организатора и координатора процесса. Планирование в системе контроллинга является ответственностью линейного руководства. Служба контроллинга не занимается вопросами принятия решений в области планирования. Она определяет содержание планов и форму их составления; разрабатывает методы и порядок расчета плановых показателей; консультирует подразделения, составляющие план своей работы; содействует организации единой системы планирования в банке, основанной на координировании всех сфер его деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим.
Контроллинг предполагает трехступенчатую процедуру контроля:
на первом этапе устанавливаются нормативы, стандарты, плановые задания деятельности банка, на втором - сравниваются показатели функционирования с заданными стандартами и определяется степень допустимых отклонений; на третьем - измеряются результаты, оценивается деятельность банка, структурных подразделений, отдельных сотрудников.
По видам контроль в банке подразделяется на предварительный, текущий и заключительный (итоговый) контроль.
Эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. На стадии предварительного контроля необходимо убедиться, что сотрудники банка смогут выполнить порученные им задания. Существуют определенные ограничения при приеме на работу, например наличие специального образования, квалификации, стажа работы в банковской сфере.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Если затраты на организацию системы контроля превосходят создаваемые ей преимущества, становится очевидным нецелесообразность использования данной системы контроля. Процесс контроля требует больших трудозатрат, занятости сотрудников, которые могли быть использованы на решении других задач, причем сотрудников высококвалифицированных. Для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли должно быть низким. Существует непреложное правило контроля: любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути.
Из принципа экономичности следует другое его качество - простота. Простые методы контроля не требуют больших усилий и достаточно экономны. Усложненные системы контроля трудно воспринимаются сотрудниками и руководителями, вызывают раздражение и реакцию отторжения, что по сути является потерей контроля над ситуацией.
В обеспечении эффективности контроля важнейшую роль играют передача и распространение информации
Задача контроллера как координатора заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри банка для принятия управленческих решений.
Заключительным этапом контроля являются измерение результатов, оценка деятельности банка, структурных подразделений, отдельных сотрудников.
Анализ выполнения плана предоставляет возможность проанализировать доходы, результаты и успешность выполнения банковских планов. Такая оценка должна происходить по крайней мере ежеквартально, но лучше, если она происходит ежемесячно. Целью такой оценки являются обеспечение правления банка информацией о важнейших результатах работы, привлечение его внимания к тем событиям, которые могут повлиять на уровень прибыли банка, обновить данные об ожидаемой в текущем году прибыли и стимулировать линейных руководителей сконцентрировать свои усилия на выполнении планов мероприятий и решении задач. Регулярное формальное обсуждение результатов работы должно проходить на всех уровнях банка в ходе специальных совещаний. На этих совещаниях должны обсуждаться действительные результаты, достигнутые банком, и их отношение к планируемым показателям. Там, где имеют место серьезные расхождения, должны быть выявлены и проанализированы причины и обстоятельства, должны быть намечены коррективные планы действий.