Финансовое планирование на коммерческом предприятии (стр. 9 из 10)

После разработки комплекса мероприятий составляется календарный план, необходимый для достижения сбалансированности финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Данный этап работы мало чем отличается от определения потребностей в материальных ресурсах коммерческих проектов — разница лишь в конечных целях и ограничениях, заложенных в программах или проектах некоммерческих организаций, определяющей стороной которых является не доходность, а результативность. Пожалуй, самое трудоемкое на данном этапе — это согласование натуральных и стоимостных показателей финансового плана на основе специально разработанной методики увязки и перехода от материальных к финансово-стоимостным показателям и обратно для обеспечения их сбалансированности.

Кроме того, на этом этапе же планирования происходит распределение обязанностей между ответственными лицами и, как следствие, определяется необходимое количество сотрудников для выполнения всего объема работ. При планировании численности персонала уместно определить, какова потребность в конкретных специалистах у организации на начальной стадии реализации проекта или программы, какой она будет через 1 год, 5 лет, т.е. на всем протяжении действия программы или проекта, на каких условиях они будут привлечены (полная, частичная занятость, добровольцы), какова система оплаты труда, будут ли предусмотрены дополнительные выплаты и т.д. После чего, определив потребности в персонале, можно рассчитать заработную плату по отдельным подразделениям организации и категориям работников.

В целом же, хотя величина потребности в материальных и трудовых ресурсах является обоснованием размера всех финансовых затрат и, следовательно, необходимого объема финансовых ресурсов, нужен постоянный контроль за ходом исполнения проектов и программ. Это прежде всего необходимо для того, чтобы понять, насколько успешной является деятельность организации по освоению проекта или программы на различных этапах, достигаются ли запланированные цели и чем обусловлены неудачи, если они есть. Для этого по окончании отчетного периода или при выполнении каждой программы составляется отчет об исполнении финансового плана, который, так же как и финансовый план, утверждается высшим органом управления некоммерческой организации. С этим отчетом могут также ознакомиться грантодатели и учредители, финансирующие целевые программы или проекты.

Для организации успешного контроля, представляющего собой сложный и трудоемкий процесс, целесообразно все полученные данные о выполнении благотворительной или целевой программы в этом отчете оформить в разрезе статей финансового плана некоммерческой организации, который содержит всю информацию о поступлениях и расходах. Кроме того, такой подход соответствует требованиям контролирующих органов при составлении бухгалтерской и налоговой отчетности, а сами жертвователи могут получить четкую картину о целевом использовании предоставленных средств.

В настоящее время персонал некоммерческих организаций в России испытывает определенные трудности в разработке финансовых планов, что обусловлено рядом объективных причин. В первую очередь, это связано с тем, что механизм функционирования некоммерческих организаций несколько отличается от механизма функционирования многих других организаций, поскольку при составлении финансового плана необходимо учитывать ряд специфических особенностей. К ним относятся ограниченность финансовых ресурсов и следующее сочетание параметров: один источник финансирования — одна программа; много источников финансирования — одна программа; много источников финансирования — много программ; один источник финансирования — много программ.

В то же время слабость методического и программного обеспечения, используемого при планировании и контроле деятельности некоммерческой организации, не позволяет на сегодняшний день обеспечить должное взаимодействие исполнителей проектов и программ с жертвователями и грантодателями. А поэтому предложенный алгоритм составления финансового плана некоммерческой организации может стать действенным инструментом в решении поставленных задач.

3.2 Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 7 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Рис. 7

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.