Для того щоб система контролю виконання бюджетів була повноцінною, доцільно розробити відповідну систему мотивації працівників за досягнення бюджетних показників. Дана система не повинна бути досить складною оскільки працівники, які відповідальні за досягнення бюджетних показників, повинні мати можливість самостійно визначати які зусилля ім. Необхідно докласти щоб отримати бажану суму винагороди. До основних принципів побудови ефективної системи стимулювання можна віднести:
реальність досягнення показників, за які нараховуються бонуси;
сума винагороди повинна бути суттєвою, щоб зацікавити працівників;
сума винагороди повинна бути узгоджена прибутком підприємства, в іншому ж випадку витрати на мотивацію працівників можуть перевищити ефект від її впровадження.
Важливо розуміти, що бюджетування – це колективний процес, в якому приймають участь менеджери всіх рівнів управління підприємства. Бюджетування доцільно сприймати як певну формалізовану домовленість між учасниками щодо узгоджених дій та способів досягнення цілей підприємства, а також персональної та колективної відповідальності за порушення умов досягнутих домовленостей.
Частина 3. Методичні рекомендації щодо виконання індивідуальних завдань
Бюджети за різними класифікаційними ознаками є важливими елементами системи бюджетування й мають чіткі формалізовані зв`язки, які схематично викладено на рисунку 2.1. Побудову сукупності бюджетів доцільно здійснювати в враховуючи їх взаємозв`язки та за наступною послідовністю:
Перший етап.
Бюджет реалізації в більшості випадків є відправною точкою бюджетування, тому що, попит є обмежуючим фактором. Це найважливіший етап бюджетування, оскільки обсяг реалізації залежить переважно не від виробничих можливостей, а від неконтрольованих, у більшості випадків, факторів ринкової кон`юнктури. Бюджет реалізації базується на прогнозуванні продаж, і свідчить про обсяг певного виду продукції, який підприємство може реалізувати виділеній групі споживачів протягом визначеного терміну при змістовно підготовленій програмі маркетингу.
Бюджет реалізації Таблиця 3.
| Показник | Квартал | Разом за рік | |||
| І | II | III | IV | ||
| Обсяг продажу, одиниць | 1 000 | 2 000 | 3 000 | 4 000 | 10 000 |
| Ціна за одиницю, грн. | 50,0 | 45,0 | 42,0 | 41,0 | X |
| Дохід від продажу, грн. | 50 000 | 90 000 | 126 000 | 164 000 | 430 000 |
Бюджет реалізації визначає бюджет виробництва й разом з бюджетами витрат дають змогу визначити фінансовий результат від реалізації. Переважна більшість інших бюджетів визначаються і в певній мірі отримують вхідні дані з бюджету реалізації, що свідчить про велику значимість прогнозу продаж. Приклад бюджету реалізації наведено в таблиці 3.
Після того як сформовано бюджет реалізації, необхідно скласти графік надходжень грошових коштів в залежності від прийнятої на підприємстві політики продаж. Тобто необхідно врахувати умови надходження грошових коштів за виготовлену й реалізовану продукцію так як вона може бути реалізована на умовах попередньої оплати, за фактом постачання чи з відстроченням платежу. Графік надходжень грошових коштів від реалізації дозволяє спланувати обсяги надходжень грошових коштів як за періодами так й обсягами, а також стан та зміни дебіторської заборгованості. В подальшому дана інформація використовується при побудові (за різними періодами) бюджетів руху грошових коштів.
Другий етап
Наступним етапом процесу бюджетування, після складання бюджету реалізації, є підготовка бюджету виробництва (табл. 4). Його призначення – визначити обсяг виробництва в натуральному та вартісному виразі, який забезпечить обсяги реалізації що плануються й економічно доцільний рівень запасів готової продукції. Розробка бюджету виробництва здійснюється в розрізі видів продукції (робіт, послуг) й окремо за стадіями виробництва. Для розрахунку обсягів виробництва доцільно використати наступну формулу:
| Обсяг виробництва | = | Обсяг продажу | + | Необхідний запас готової продукції на кінець періоду | – | Запас готової продукції на початок періоду |
Бюджет виробництва (шт.) Таблиця 4.
| Показник | Квартал | |||
| І | ІІ | ІІІ | IV | |
| Обсяг продаж | 1 000 | 2 000 | 3 000 | 4 000 |
| Необхідний запас готової продукції на кінець періоду | 100 | 200 | 300 | 350 |
| Запас готової продукції на початок періоду | 50 | 100 | 200 | 300 |
| Обсяг виробництва | 1 050 | 2 100 | 3 100 | 4 050 |
В якості вихідних даних для складання бюджету виробництва використовуються показники бюджету реалізації на продукцію кожного виду, розміри запасів, існуючі виробничі потужності. При складанні бюджету виробництва перш за все, після визначення можливого обсягу реалізації, необхідно встановити доступні виробничі потужності, тобто здатність виробничої системи виготовити певну кількість продукції протягом бюджетного періоду. Доступна виробнича потужність залежить від наступних факторів: специфікація продукції, графік виробництва, наявність машин і обладнання, кваліфікація персоналу тощо. Потім потрібно здійснити розрахунок необхідної виробничої потужності для виконання бюджету виробництва на основі бюджету реалізації. Розрахунок необхідної потужності здійснюється в наступній послідовності: спочатку визначається час необхідний для виготовлення замовлень на кожному етапі виробництва; далі, визначається загальний обсяг часу який необхідний для виробництва продукції у відповідності з бюджетом реалізації і визначається коефіцієнт завантаження виробничих потужностей підприємства. Останнім кроком перед прийняттям управлінського рішення є порівняння наявної виробничої потужності з необхідною для виробництва прогнозного обсягу виробництва, на підставі чого визначається дисбаланс й приймаються рішення щодо його ліквідації (узгодження).
Необхідний рівень запасів готової продукції на складі, доцільно встановити виходячи з нормативу запасів у днях й планової величини одноденного обсягу реалізації. Норматив страхового запасу в днях для забезпечення безперервного процесу реалізації повинен встановлюватись кожним підприємством з врахуванням специфіки його діяльності. Норматив запасів може змінюватись протягом бюджетного періоду, якщо на виробничу чи збутову діяльність підприємства впливає сезонний фактор.
Третій етап.
До складу бюджету виробництва входять бюджети нижчого рівня – бюджети витрат.
Розробка бюджету використання матеріалів, здійснюється на основі бюджету виробництва. Його призначення – забезпечення потреб у матеріалах з виконання бюджету виробництва при мінімальних матеріальних витратах, що особливо актуально для матеріалоємних галузей. Річний бюджет використання матеріалів повинен бути деталізований за місяцями на основі даних бюджету виробництва про місячний обсяг виробництва. На основі визначених обсягів використання матеріалів може складатись консолідований графік оплати матеріалів, хоча в практиці західних підприємств їх нерідко об`єднують в один бюджет – бюджет використання й придбання матеріалів. Обсяг закупівлі матеріалів обчислюють за формулою:
| Виробничі потреби в матеріалах | + | Необхідний запас матеріалів на кінець періоду | – | Початковий запас матеріалів |
Бюджет використання матеріалів. Таблиця 5.
| Показник | Квартал | Разом за рік | |||
| І | II | III | IV | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Обсяг виробництва, одиниць | 1 050 | 2 100 | 3 100 | 4 050 | 10 300 |
| Матеріальні витрати на одиницю, кг | 2,0 | 1,9 | 1,8 | 1,7 | X |
| Виробничі потреби в матеріалах, кг | 2 100 | 3 990 | 5 580 | 6 885 | 18 555 |
| Середньозважена ціна за кг, грн. | 1,95 | 1,90 | 1,85 | 1,8 | X |
| Прямі матеріальні витрати на виробництво продукції, грн. | 4 095,0 | 7 581,0 | 10 323,0 | 12 393,0 | 34 392,0 |
Витрати матеріалів (сировини, деталей, напівфабрикатів, комплектуючих) в натуральних одиницях визначаються шляхом множення планової кількості продукції, що виготовляється на норму витрат конкретного виду матеріалів. При відсутності норм, можуть бути використані дані про фактичні витрати матеріалів на одиницю продукції, яку виготовлено за попередні періоди. Для визначення потреби в матеріалах, витрати яких залежать не від обсягу виробництва, а від тривалості аналізованого періоду (наприклад, допоміжні матеріали), доцільно застосовувати норми щоденного їх використання.