Інформація щодо виконання індивідуального завдання студентами заочної форми навчання (стр. 6 из 12)

Третій спосіб – бюджетування з “маркетинговою підтримкою”, яке використовується переважно для обслуговуючих підрозділів. Сутність даного способу полягає в тому, що внутрішні підрозділи надають цінові пропозиції які порівнюються з ціновими пропозиціями зовнішніх постачальників. Якщо, запропоновані внутрішні ціни підрозділів підприємства є більш вигіднішими, то формуються бюджети даних підрозділів на наступний період, в іншому випадку приймається рішення про співпрацю з зовнішніми постачальниками. Як відомо, ефективному розвитку сприяє конкуренція, тому її перенесення в середину підприємства може позитивно впливати на ефективність діяльності підрозділів

При бюджетуванні програм одиниця бюджетної активності проводиться не через фіксовані організаційні одиниці (підрозділи підприємства), а через програми (окремі продукти, проекти, компанії). Сутність даного підходу полягає в тому що, на підприємстві здійснюється виділення напрямків діяльності в окремі самостійні програми (за продуктовим, регіональним, клієнтським та іншими критеріями), при чому їх об`єднання повинно охоплюють всі сфери діяльності підприємства. Формуючи окрему програму необхідно: по-перше, визначити (виокремити) структурні підрозділи які організаційно і фінансово в повному обсязі відносяться до обраної програми (приклад, виробничий підрозділ з виробництва окремої продукції, відділ маркетингу чи/та логістики з забезпечення виробництва окремої продукції тощо); по-друге, визначити підрозділи підприємства які здійснюючи свою діяльність частково обслуговують ті підрозділи які в повній мірі відносяться до обраної програми; по-третє, визначити критерій розподілу витрат обслуговуючих підрозділів до бюджетів окремих програм. Критерієм може бути частка витрат будь-якого ресурсу проекту в загальному обсязі витрат ресурсу підприємства (матеріальні витрати, витрати на оплату праці виробничого персоналу, витрати часу на виробництво тощо); четверте, визначитись з обліковими регістрами та форматами звітності і формалізації інформації; п`яте, визначити, узгодити і формалізувати взаємозв`язки окремих програм з загальною системою обліку і аналізу інформації на підприємстві. Здійснення зазначених заходів дозволить сформувати і узгодити організаційні, облікові, фінансові потоки у відповідності з виділеними програмами, та формалізувати фактичні чи/або прогнозні результати, як за окремою програмою так і в цілому по підприємству.

При постановці бюджетування на будь-якому підприємстві, важливо розуміти не тільки значення фінансового менеджменту, фінансового планування, управлінського обліку чи бюджетування, але й чітко усвідомлювати які саме цілі й завдання вони повинні виконувати в межах конкретного підприємства. Тому, при постановці бюджетування необхідно дотримуватись наступної технології його побудови: 1) визначитись і чітко сформулювати головні фінансові та не фінансові цілі; 2) визначити класифікацію бюджетів та статті, які передбачається використовувати; 3) визначити критерії оцінки і показники з допомогою яких можна контролювати ступінь досягнення поставлених цілей; 4) визначити і формалізувати інструменти й інфраструктуру бюджетування які будуть сприяти досягненню поставлених завдань.

Звичайно, єдиного порядку розробки й форми представлення бюджетів в підприємствах за різними галузями чи організаційними формами, просто не може існувати. В узагальненому варіанті, в плані організаційних процедур, при впровадженні бюджетування можна виділити наступні етапи (рис. 2.2).

Перший етап, може бути реалізовано шляхом організації засідань вищого рівня менеджменту, чи серії засідань менеджерів нижньої, середньої й вищої ланок, з використанням результатів стратегічного аналізу. На даному етапі, розробляються й доводяться вищим рівнем менеджменту до нижніх рівнів, загальні короткострокові цілі підприємства, розроблені на основі стратегічних цілей, а також встановлюються рамки економічних й інших показників відносно продукції, персоналу, засобів виробництва тощо.

Другий етап – пов`язаний з виявленням “вузьких місць” та розробкою шляхів їх усунення. Діагностика стану існуючої системи планування та контролю полягає в оцінці функцій які виконуються відділами, їх взаємозв`язків з іншими підрозділами підприємства загальною структурою і менеджментом, постановки процесу планування та контролю, переліку показників і методики їх розрахунку.

Третій етап полягає у проектуванні й затвердженні змін організаційної структури, визначенні центрів відповідальності в розрізі яких буде здійснюватись бюджетування діяльності і формування фактичної облікової, аналітичної інформації та контрольованих величин (вибір критеріїв оцінки результатів діяльності). Також, виділення окремих підрозділів й визначення додаткових функцій існуючих підрозділів які пов`язані з підтримкою функціонування системи бюджетування. Досить важливим, на даній стадії, є питання виділення структурного підрозділу, відповідального за фази складання бюджетів, здійснення контролю й аналізу відхилень. Таким підрозділом може бути відділ фінансового контролінгу. Цілі, завдання, функції виділеного підрозділу, схеми напрямків вхідних й вихідний інформаційних потоків, терміни представлення бюджетів центрами відповідальності з метою їх координації й консолідації, форми первинних документів, а також звітів про виконання бюджетів, рекомендується фіксувати в положенні про бюджетування. Зазначені заходи дозволять більш детально опрацювати організаційні аспекти на попередньому етапі, до початку безпосереднього впровадження бюджетування й створять умови попередження багатьох ускладнень, які супроводжують процес постановки бюджетування.

Визначення критеріїв оцінки виконання бюджетів досягається шляхом вибору системи показників, які необхідно контролювати, і які в переважній більшості залежать від завдань поставлених на відповідних рівнях управління.

Найбільш розповсюджений підхід полягає у використанні пірамідального підходу, тобто в обранні ключового коефіцієнту, який підлягає подальшій деталізації. В свою чергу, складові ключового коефіцієнта також можуть бути поділені на більш детальні коефіцієнти, які залежать від коефіцієнтів більш вищого рівня. Кількість таких коефіцієнтів може коливатись в залежності від цілей та завдань поставлених системою управління організації. В тому випадку, коли відсутній прямий математичний ланцюг для “розщеплення” коефіцієнта, то коефіцієнти нижнього рівня доцільно обирати за силою впливу, який вони здійснюють на коефіцієнт вищого рівня. Найбільш розповсюджений спосіб опису типової пірамідальної структури маємо аналізуючи показник ROA (прибуток на інвестований капітал), розщеплення якого подано на рисунку 2.4.

Звичайно, наявність фінансових показників вирішує завдання, перш за все, швидкої порівняльної оцінки діяльності підприємства з іншими, також дозволяє краще охарактеризувати діяльність самого підприємства, та все ж таки не надає повної картини. Західні економісти, Друрі, Каплан, нерідко виступають за включення до звітів про виконання бюджету нефінансових показників, які мають особливе значення, зокрема, таких як відсоток забракованих виробів, частота поломок, кількість дефектів знайдених покупцями, плинність робочої сили, КПД обладнання, кількість нових клієнтів тощо. За їх твердженням система фінансового обліку та контролю не надає ключових не фінансових даних, які необхідні для інтенсивного та ефективного ведення операцій в середовищі жорсткої конкурентної боротьби, що фінансові показники традиційної системи обліку витрат неадекватно відображають виробничі операції підприємств й таким чином підприємства, які досягають добрих фінансових показників, можуть мати не фінансові показники, які будуть свідчити про погіршення результатів їх діяльності. Така точка зору є досить обґрунтованою, і тому рекомендується доповнювати бюджети нефінансовими показниками, які слід встановлювати для кожного конкретного центру відповідальності з врахуванням специфіки його діяльності. Виходячи з цього, загальна система показників повинна відрізнятися розповсюдженістю у використанні й характеризувати різні сторони діяльності підприємства. Тобто, необхідно ідентифікувати основні цільові критерії ведення бізнесу, на основі яких в подальшому розробляється збалансована система оцінювальних критеріїв ефективності (BSC, Balanced Scorecard) (рис. 2.5).

Кількість контрольованих величин, для виявлення відхилень та їх причин, визначається економічною доцільністю. Витрати на встановлення причин відхилень, не повинні перевищувати позитивного ефекту, який отримується в результаті усунення виявлених перешкод. Завданнями контролю в бюджетуванні є спонукання менеджерів до пошуку шляхів підвищення ефективності власних дій й обліку впливу власних рішень на діяльність інших підрозділів (відділів) та підприємства в цілому, орієнтація думок менеджерів на чітке впровадження узгоджених планів через грошові та кількісні показники.

Другий та третій етапи організації процесу бюджетування є доцільним деталізувати й подати наступними етапами:

Визначення та оптимізація фінансової структури підприємства.

дослідження напрямів діяльності (бізнесу), з можливістю їх виокремлення;

дослідження організаційної структури управління підприємством;