Роль та місце бюджетування в загальній системі фінансового управління, досить повно розкривається при розгляді його функцій якими є:
прогнозування та планування (в бюджетах формалізуються перспективні цілі, за різних умов, саме у вигляді песимістичного, середнього та оптимістичного розвитку обставин). Передбачається визначення обсягу надходжень та платежів на запланований (бюджетований) період, а також для підвищення платоспроможності підприємства, покращення ліквідності та фінансової стійкості на основі отриманих фінансових прогнозів. Виходячи зі стратегічних цілей підприємства, бюджети вирішують завдання розподілу фінансових ресурсів та надають кількісного виразу обраним перспективним результатам діяльності підприємства, тобто всі результати отримують вартісний (економічний) вираз.
координації (комунікація і координація різних підрозділів підприємства і видів діяльності, що передбачають узгодження інтересів окремих працівників та груп в цілому по підприємству, для досягнення поставлених стратегічних цілей). Бюджетування сприяє виявленню слабких ланок у організаційній структурі, вирішенню проблем комунікації і розподілу відповідальності між виконавцями. До складу даної функції бюджетування входять процеси формування бюджетів та їх структури, планування чіткої відповідальності за складання бюджетів, процеси узгодження та затвердження бюджетів;
мотивації (бюджетування передбачає побудову ефективної системи стимулювання результатів діяльності);
контролю (контроль за досягненням стратегічної мети, а також контроль поточної діяльності на основі бюджетних даних, забезпечення планової дисципліни). Фінансовий контроль необхідний для діяльності будь-якої організації. Слід відмітити, що яким би не був бюджет, все рівно існує необхідність здійснювати постійний фінансовий контроль за його виконанням. В бюджетних формах відображуються відповідні показники фінансової діяльності підприємства, які контролюються при виконанні бюджету. Контроль за виконанням бюджету, допомагає виявити відхилення і при необхідності сприяти оперативному прийняттю рішень щодо коригування подальших дій;
аналізу (план-факт аналіз з метою уточнення й деталізації стратегічних планів на заданий бюджетом період; визначення ефективності заходів, що плануються та відповідності між витратами, які плануються й ресурсами які необхідні для діяльності).
Бюджетування сприяє створенню на підприємстві системи управлінського обліку, являючись частіше всього його основою. З допомогою бюджетних форм звітності в керівників та співробітників з`являється реальна можливість обґрунтовано й оперативно приймати управлінські рішення, порівнюючи їх з початково поставленими цілями та фінансовою стратегією.
Бюджетування є комплексною системою заходів й охоплює основні сторони діяльності підприємства: виробництво, збут, фінанси та координує їх. Причому, приймаючи управлінські рішення, на всіх рівнях менеджменту акцент ставиться на фінансовій стороні, що й дає можливість досягти таких цілей, як оптимізація витрат, максимізація прибутку, збалансованість залучених фінансових ресурсів з напрямками їх використання як в обсягах так і часі, а значить сприяє в цілому – покращенню фінансового стану підприємства. Окремі бюджети розробляються для кожного структурного підрозділу підприємства, для кожного проекту капітальних витрат, для кожного регіону продаж, для кожного виду продукції чи напрямку діяльності. При цьому, чим більше господарських операцій охоплює бюджет і чим більш точними є прогнозні дані, тим більш ефективно можуть використовуватись ресурси підприємства.
Про вагоме значення бюджетування для ефективного функціонування підприємства свідчить і той факт, що бюджет став одним з основних інструментів контролінгу. В цілому контролінг (стратегічний й оперативний) отримав за останній час широке розповсюдження в країнах ринкової економіки і є новою концепцією системного управління, яка направлена на забезпечення довгострокового ефективного функціонування підприємства. В рамках оперативного контролінгу, основним завданням є забезпечення методичною, інформаційною й інструментальною підтримкою керівників, для досягнення запланованого рівня прибутку, рентабельності, ліквідності, платоспроможності. При цьому, оперативний контролінг спирається на сукупність бюджетів, яка дозволяє менеджерам здійснювати попередню оцінку ефективності управлінських рішень, що приймаються, оптимально розподіляти ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства й не допустити виникнення кризової ситуації.
Бюджетування сприяє не тільки підвищенню ефективності фінансової роботи на підприємстві, забезпечуючи регулярне надходження достовірної інформації про результати фінансово-господарської діяльності, але й дозволяє:
оперативно аналізувати й контролювати фінансові потоки підприємства;
ефективно управляти оборотними коштами, в т.ч. витратами на виробництво, запасами, дебіторською та кредиторською заборгованістю;
здійснювати оптимізацію оподаткування;
управляти документообігом в середині підприємства;
здійснювати контроль за ефективністю роботи підрозділів на всіх стадіях реалізації бюджету.
В цілому, особливістю бюджетування як підходу до управління фінансово-господарською діяльністю є: комплексна взаємодія планування, обліку, контролю, аналізу й регулювання діяльності стосовно управління фінансовими результатами й фінансовим станом не тільки на рівні підприємства, але й на рівні кожного підрозділу (центра відповідальності); координація основних сторін діяльності підприємства (виробництво, збут, фінанси) на основі координації відповідних бюджетів; орієнтація при прийнятті рішень на кожному рівні управління (в тому числі на рівні підрозділів) на досягнення загальних фінансових цілей підприємства, а також широке залучення до процесу планування, контролю, аналізу менеджерів усіх рівнів управління.
Бюджетування на підприємстві необхідно розглядати як найменше з двох сторін, по-перше, бюджетування – це процес (розробка та складання бюджетів, кошторисів, калькуляцій тощо), по-друге – це управлінська технологія (основа для прийняття обґрунтованих управлінських рішень). Бюджетуванню як процесу, властива значна кількість об`єктів, а саме: підприємства чи організації в цілому (бюджети суб`єктів господарювання), їх структурні підрозділи (бюджети відділів, цехів, участків), програми робіт чи видів діяльності (бюджет реалізації, бюджет матеріалів, бюджет капітальних вкладень тощо), окремі угоди та виділені центри відповідальності (центри прибутку, обліку, витрат, венчур-центри тощо). Так, на одному підприємстві, одночасно може функціонувати декілька напрямків діяльності, які переплітаються і знаходяться у тісному взаємозв`язку один з одним, технологічно, організаційно чи фінансово, і чітко визначити вплив кожного з них на загальні результати діяльності підприємства досить складно. Про те впровадивши бюджетування на підприємстві вищезазначена проблема буде вирішена.
Бюджетування як управлінська технологія, концентрує свою увагу, а значить і виступають її об`єктами, цілі відповідного рівня управління підприємством, а тому важливим є визначення відповідних рівнів деталізації, складання та консолідації бюджетів. В якості суб`єкта управління, на великих підприємствах, буде виступати спеціально створений орган управління – бюджетний комітет до складу якого повинні входити керівники вищого рівня управління.
Базовими підходами до процесу бюджетування є наступні: бюджетування організаційних одиниць та бюджетування програм.
Найбільш розповсюджений підхід у практиці західних компаній є бюджетування організаційних одиниць (структурних підрозділів), який реалізується з використанням трьох способів: 1) розробка бюджетів “з нуля”; 2) розробка бюджетів “від досягнутого”; 3) бюджетування з маркетинговою підтримкою.
Бюджетування “з нуля” переважно використовується при створенні нового підприємства, при зміні напрямків діяльності, або в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для бюджетування “з нуля” є так звана точка-нуль, тобто інформація про результати діяльності попередніх періодів. Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі детального обрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулювання собівартості продукції, ціноутворення тощо. Такий підхід рекомендується періодично використовувати і на діючих підприємствах, які не змінюють профіль діяльності, з метою попередження і недопущення в бюджетуванні накопичення негативних відхилень минулих періодів.
Бюджетування “від досягнутого”, коли за основу приймаються показники минулих періодів, використовується досить часто, напевно внаслідок відсутності ускладнень в такому підході. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Однак, при його використанні слід приймати до уваги зміни умов діяльності в майбутньому періоді, прогнозні зміни закупівельних цін, а також спеціальні вказівки вищого рівня менеджменту (в напрямку досягнення стратегічних й тактичних цілей). Цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сфері виробництва та реалізації продукції і врахування прогнозованих змін можна зробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.
Основна відмінність першого від другого способів бюджетування полягає в тому, що останній зорієнтований на показники діяльності попереднього періоду, а головним завданням першого способу бюджетування є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів.