Финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях Республики Казахстан (стр. 7 из 11)
Как показано на рисунке 4, зависимость эффективности деятельности корпорации в длительном периоде, прежде всего, зависит от оценки эффективности проекта еще в «зародышевом» состоянии, то есть на начальной стадии проекта. Для этого используется вся текущая и прогнозная информация по аналогичным проектам и по отработанной схеме. Если же проект запускается впервые, делается основное усилие на жесткий контроль нового проекта со стороны администрации корпорации [26].
Рисунок 5. Схема финансового анализа.
Кассовая смета суммирует финансовые сделки компании в определенный промежуток времени. Ликвидность компании и составление кассовой сметы часто имеют большее значение в краткосрочном плане, чем определение нормы прибыли, так как вполне возможно, что, когда компания достигает крупных прибылей, она может стать банкротом.
Уровень доходности дивидендов — это уровень отдачи от обычных акций по отношению к их рыночной цене. Определяется как отношение дивиденда и рыночной цены акций, умноженное на 100%:
Доходность акции — указание держателю обычной акции о возможном доходе, если бы вся достигнутая прибыль была распределена. Доход означает прибыль после налогообложения применительно к держателю обычной акции, включая любые преференциальные дивиденды и т. п.
Доходность акции определяется как отношение между доходами от обычной акции и рыночной ценой акции, умноженное на 100%:
Соотношение курса акции и доходов оценивает число лет, в течение которых акция окупится (при неизменной рыночной цене).
Уровень «джиринга» капитала (Gearing) является показателем взаимосвязи между капиталом с фиксированными процентами (привилегированные акции и долговые обязательства) и обычными акциями. Компания с большим объемом обычных акций именуется низкоприводной, а компания с преобладанием капитала с фиксированными процентами — высокоприводной. Этот показатель определяется как отношение суммы привилегированных акций (если таковые имеются) и долговых обязательств к капиталу от обычных акций:
Уровень «джиринга» капитала = Привилегированные акции/Долговые обязательства к капиталу
Внутренние сравнения
Внутренние сравнения должны делаться между подразделениями и группами продукции. Однако во многих случаях такие сравнения затруднительны, поскольку вложенный капитал и прибыль по каждому подразделению различны.
Внешние сравнения
Результаты деятельности компании должны сравниваться с итогами конкурентов, хотя это и имеет ограниченную ценность по следующим причинам:
− счета подготавливаются на основе длительного периода;
− разные компании имеют различия в прибылях и издержках;
− влияние различий в направлениях деятельности;
использование трансфертных цен между компаниями одной группы, обусловливающее несопоставимость данных [27].
Таким образом, анализируя деятельность АО «БТА Банка» в соответствии с существующим финансовым состоянием на данном рынке в сфере банковских услуг, можно отметить, что в связи с усиленным финансированием данной отрасли собственный капитал банка составляет -1 387 045 653 тыс. тенге. Это говорит о недостаточности средств на покрытие старых займов перед кредиторами и финансирование новых проектов (выдаваемых займов).
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1 Проблемы планирования и бюджетирования на корпорациях в Республике Казахстан
При постановке бюджетирования в компании необходимо обратить внимание на некоторые моменты. Внедрение бюджетирования представляет собой проект, поэтому для него надо выбрать менеджера проекта, определить затраты на проект и провести оценку его эффективности. Надо быть готовым к тому, что внедрение системы бюджетирования — сложный и длительный процесс, требующий нескольких итераций, но нацеленный на конкретный результат. Как мы уже упоминали, бюджетирование — управленческая технология, так что при его внедрении меняется структура управления, а это всегда связано с изменением функциональных обязанностей персонала. Значит, появляются проблемы, связанные с возможным сопротивлением с его стороны. Фактором успеха является участие высшего руководства в процессе, так как бюджетирование невозможно без четких целевых установок.
Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.
Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.
И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.
Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии (пример, Приложение Г). Возможно неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала [28].
Большой ошибкой является отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.
Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия?
Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.
1. Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.
2. Разработка концепции системы бюджетирования.
3. Разработка системы бюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в Приложении Д.
4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены на рисунке 5 [29].
Таблица 1 - Этап автоматизации и обучения в процессе бюджетирования.
| Этапы работ | Документы | Результаты |
| 1. Выбор системы автоматизации бюджетирования | Техническое задание на автоматизацию и др. | |
| Внедрение системы автоматизации | ||
| 2. Обучение персонала | Программа подготовки и обучения | Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования |
Бюджетирование неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом (пример тому — использование Balanced Scorecard).
В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц, исходя из годового бизнес-плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора.
Бывают предприятия, рентабельность которого составляет 20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности 20% определил Совет директоров. Однако, если исходить из реально заключенных договоров, рентабельность была бы отрицательной -15%. Для достижения "контрольной цифры" завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает, вернее, распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие 50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется только на 2/3.
Для того, чтобы спланировать затраты на снабжение необходимо располагать информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых деталей и узлов [30].