Две черты существенно отличают бюджет движения наличности от плана хозяйственной деятельности. Во-первых, здесь отображаются только наличные денежные потоки предприятия и исключаются все неденежные поступления и расходы. Так, в бюджете не отражаются амортизация основных средств, оплата труда натурой, бартер, собственные корма, семена, посадочный материал и т.д.
Во-вторых, в бюджете особую важность приобретают сроки получения поступлений и осуществления расходов. Другими словами, бюджет показывает, когда именно ожидаются денежные выплаты и поступления и одновременно на какие нужды и за какую продукцию. Для наиболее точного и детального планирования движения наличности бюджеты разрабатывают на квартальной или месячной основе. Главная задача бюджета - планирование объемов и сроков поступления средств и осуществления расходов, расчет достаточности собственных денежных средств для их финансирования и определения потребности в кредите. Бюджет также помогает в проведении оценки ликвидности предприятия и показывает, сможет хозяйство вернуть кредиты и рассчитаться по другим своим обязательствам. С точки зрения финансово-кредитных учреждений бюджет является одним из необходимых инструментов для обоснования способности предприятия вернуть привлеченные средства.
Кроме того, бюджет движения наличности обеспечивает эффективность управления финансовой деятельностью предприятий в таких направлениях:
Планирование движения наличности помогает осуществить правильный выбор времени приобретения товарно-материальных ценностей и сроков возврата долгов для возведения размеров заемного капитала к минимуму. Например, капитальные затраты и страховые платежи могут (и по возможности должны) быть переданы в то время, когда ожидаются значительные наличные поступления.
Бюджет используется для анализа платежеспособности хозяйства, то есть возможности своевременно выплачивать заработную плату работникам, долги - поставщикам, платежи - в бюджет и внебюджетные фонды. Таким образом, с его помощью наглядно показан рост или уменьшение общей задолженности предприятия на конец планируемого периода.
Прогнозирование движения денежных средств может помочь в определении путей уменьшения общей суммы налогов благодаря правильному выбору времени реализации продукции и приобретения ресурсов.
Благодаря прогнозированию периода получения денежных поступлений возникает возможность получения скидок при покупке материальных ресурсов в этот период путем уплаты за них наличными.
Бюджет помогает избежать привлечения избыточных кредитов и демонстрирует возможность экономии средств на процентах по кредитам при условии их скорейшего возвращения.
Планирование движения наличности позволяет принять решение о выборе вида кредита: кратко-, средне- или долгосрочного. Например, слишком большая сумма краткосрочного кредита по сравнению со средне- или долгосрочным может привести к возникновению проблемы наличия денег в будущем. Если такая проблема уже существует, бюджет может подсказать пути исправления ситуации.
Итак, с помощью бюджета движения наличности обеспечивается финансовое обоснование хозяйственных планов предприятия. При этом следует иметь в виду, что этот инструмент нельзя использовать для прогнозирования прибыли, так как в него не включаются такие неденежные расходы, как амортизация и бартерные операции, которые влияют на прибыль. В то же время здесь отображаются некоторые денежные расходы, которые не имеют прямого влияния на прибыль, а именно: возвращение кредитов, капитальные расходы. Итак, бюджет движения наличности не отражает результатов деятельности предприятия за год, а лишь показывает, сколько предприятие имеет наличности, и какое количество средств поступает и снимается с банковских счетов ежемесячно. [9;248]
Ежемесячные бюджеты денежной наличности помогают предприятиям спланировать нужды в денежной наличности на ежемесячной основе, определить, в какие месяцы понадобится больше денежной наличности, чтобы не прерывать работу, и в какие месяцы имеются излишки денежной наличности, которые могут быть отнесены либо на оплату долга, либо на счет прибыли предприятия. Бюджет денежной наличности также помогает предприятиям прослеживать за различными компонентами притоков денежной наличности и оттоков денежной наличности путем сравнения предполагаемых потоков денежной наличности с действительными. Это позволяет предприятию следить за ходом деятельности на месячной основе. Бюджет денежной наличности помогает кредиторам определить объем нужд предприятия в займах и его возможности по выплате таких займов. Если предприятие только организовалось, месячный бюджет денежной наличности, вместе с анализом точки безубыточности, служат как прекрасные средства планирования, как пункт измерения и помогают кредиторам дать опенку того, если и когда предприятие станет прибыльным и, таким образом, "приемлемым для банков". Также, подготовка бюджета денежной наличности помогает предприятиям определить те расходы, которые меняются в зависимости от продаж, по сравнению с теми расходами, которые предприятие должно произвести независимо от того, каков уровень продаж.
Главным назначением бюджета наличности и является обеспечение положительного сальдо денежных средств после уплаты всех обязательств путем планирования объемов и сроков поступления средств и осуществления расходов, расчета достаточности собственных денежных средств для финансирования расходов и определение потребности в кредитах. [14; 304]
Цель формирования бюджета движения денежных средств - планирование, контроль исполнения плановых показателей и анализ данных о движении денег и их эквивалентов за период. Механизм формирования информации динамичен - он предусматривает возможность корректировки данных в процессе исполнения бюджета и анализа "плановые величины - фактические данные". [18; 25]
3.2 Принципы составления бюджета наличности
Процесс составления бюджета наличности включает пять этапов:1) прогнозирование сбыта;2) оценка всех будущих поступлений;3) оценка всех будущих расходов;4) выявление зависимости между доходами и расходами, с одной стороны, ирешениями руководства компании – с другой;5) выявление дефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозирования переходит в процесс планирования.[9; 98]Составление наличной сметы всегда начинается с прогнозирования продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Но основным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбор дебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешние кредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счет продажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служит динамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условия предоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг ее потребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сбор средств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любым изменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения отражаются на доходе.Большая часть расходов – это четыре вида платежей:1) плата за сырье и материалы;2) заработная плата, арендные платежи, техническое обслуживание идругие операционные издержки;3) оплата краткосрочных и долгосрочных финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов);4) налоги.Величина операционных издержек непостоянна и зависит от прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательств и должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочной перспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, что часть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их роста и роста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек.Установив исходный уровень денежных средств, их поступление и отток, менеджер может определить объем дефицита или избытка денежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планирования управления денежными средствами.Наибольшая свобода принятия решений возникает на последнем этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита или вложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказывается выше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например, привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств или кредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и таким образом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или их комбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежные средства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение о том, какиевложения наиболее привлекательны.Обычно самым простым и дешевым способом решения проблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающей получение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег. Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избыток денежных средств.Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средств открывает возможность опережающих мероприятий, которые могут снять проблему без обращения к внешним источникам финансирования.В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгодно финансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегию следует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитном рейтинге компании.Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер по планированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и с кредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определять стоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственной компании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению. Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат.[3; 78]Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферы обслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объема продаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджер по денежным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступлений выбирает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов.Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характерна для компаний перерабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случае политика поступления и расходования средств отличается известной гибкостью, и менеджер имеет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы.Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает, что операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно характерна для трудоемких производств или для правительственных организаций. Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемых законными или договорными обязательствами, издержки становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная задача таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций, например, вначале оценивается стоимость необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начинают с оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого финансирования. [2; 165]Заключение