В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный) или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты.
Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты.
Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.
Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для сравнения оперативных показателей с плановыми система финансового планирования (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.
Как показано в таблице 1.2, на предприятии применяют два вида бюджетов это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет.
Таблица 1.2 - Направления бюджетирования производственной деятельности
| Операционные бюджеты | Финансовые бюджеты | Особенности составления бюджетов |
| Бюджет продаж | Бюджет капитальных вложений | Формирует отдел продаж из прогноза |
| Бюджет производства | Бюджет денежных средств | Исходя из бюджета продаж |
| Бюджет прямых материальных затрат | Бюджетный баланс | Для операционных бюджетов используются |
| Бюджет прямых затрат на оплату труда | Стандарты и нормы затрат на производство | |
| Бюджет производственных накладных затрат | Отдельных изделий | |
| Бюджет себестоимости готовой продукции | Составляется с учетом остатков | |
| Бюджет себестоимости реализованной продукции | Бухгалтерия | |
| Бюджет затрат на сбыт | Отдел продаж | |
| Бюджет административных затрат | Администрация | |
| Бюджетный отчет о прибыли | Бухгалтерия |
Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.
Для более эффективного планирования необходимо выделение центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.
Уровень финансовой ответственности контролируется через исполнение бюджетов. Вся деятельность подразделений, как ЦФО, отражается в бюджетах, которые консолидируются на уровне подразделений (отделов, служб), а потом всего предприятия. Такой консолидированный бюджетный план должен удовлетворять определенным критериям (вести к достижению целевых показателей). После утверждения он становится директивным, в соответствии с ним живет все предприятие. Бюджет становится, таким образом, высокоэффективным инструментом, позволяющим как в режиме реального времени, так и по результатам отдельных периодов через систему план-фактных отклонений контролировать деятельность и результативность каждого центра в отдельности и всего предприятия в целом.
Типы центров финансовой ответственности
В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр, выделяется пять основных типов ЦФО:
- Центры дохода
- Центры затрат
- Центры маржинального дохода
- Центры прибыли
- Центры инвестиций
Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.
Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).
Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название - маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности - не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности являются уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода.
Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.
Правило: Если используются ЦМД, то их должно быть два и более, плюс общие ЦЗ. Если используют ЦП, то их должно быть один или более, без общих ЦЗ.
Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, но и могут управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), в том числе, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах - купить фирму, продать бизнес и т.д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции (и дезинвестиции).
Центр финансового учета - структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину. Важно при этом помнить, что наличие ЦФУ не означает, что ответственность «исчезла» - отсутствие ответственности на данном уровне означает, что ответственность за эти показатели несет вышестоящий ЦФО - тот, который своим решением определил их величину.
Возможен вариант, когда может создаваться «виртуальный» ЦФУ. Это требуется в тех случаях, когда надо вести учет неких показателей деятельности, но нет подразделения, где эти показатели выполняются.
Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:
Вариант «Один к одному» - ЦФО образуется из одного подразделения (один к одному). Такой вариант используется в случаях:
Когда функционал подразделения самостоятелен и достаточен (не требует в рамках финансовой структуры дополнения или расширения) для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и финансовой ответственности за нее.