Формирование этой группы затрат напрямую связано с величиной прибыли, от уровня затрат зависят устойчивость положения предприятия на рынке, конкурентоспособность его продукции.
Для возмещения материальных затрат предприятия необходимо соблюдение двух условий:
- продукция должна быть реализована;
- выручка от реализации продукции должна своевременно поступать на денежные счета предприятия.
Поскольку факт реализации продукции зависит и от учетной политики предприятия (реализация определяется на момент отгрузки продукции и предъявления платежных документов покупателю или на момент оплаты отгруженной продукции), то материальные затраты возмещаются после завершения всего кругооборота средств и реального поступления денег на счета или в кассу предприятия.[8]
По способу отнесения затрат на единицу выпускаемой продукции выделяются постоянные и переменные расходы.
Постоянные расходы не зависят от изменения объема выпускаемой продукции. Это административно-управленческие расходы, повременная заработная плата, амортизация, хозяйственные расходы, арендная плата и др.
Переменные расходы прямо пропорциональны объему производства. Это расходы на сырье и материалы, технологическое топливо и энергию, сдельная заработная плата и др.
Деление расходов на постоянные и переменные необходимо, прежде всего, для планирования себестоимости продукции и соответственно для правильного определения цены реализации.
1.2 Информационное обеспечение управления доходами и расходами организации
Финансовый план предприятия – это план поступлений и расходования денежных средств, т.е. он состоит из двух частей: плана доходов и плана расходов.
Основной объем доходов формируется за счет реализации производимой продукции или услуг. Поэтому план по доходам можно считать тождественным плану по реализации готовой продукции (услуг). Но для того чтобы составить план по реализации продукции, необходимо, как минимум, знать, сколько этой продукции будет произведено и в какие сроки.
Аналогично и расходы, особенно, связанные с закупкой материально – технических ресурсов, где номенклатура и объем закупок формируется исходя из спецификаций выпускаемых изделий и их производимого количества.
Нетрудно видеть, что данные, как для формирования доходов, так и для формирования расходов, можно почерпнуть из производственной программы по выпуску продукции или услуг. Поэтому в цепочке определения плановых показателей для структурных подразделений предприятия формирование плана по производству должно стать первым и наиболее важным этапом, так как именно он в дальнейшем будет являться той основой, которая определит плановые задания всем службам предприятия. Образно говоря, план по производству товарной продукции – это план планов.
Критерии оценки приемлемости плана по производству
Возникает вопрос, какой план по производству считать «хорошим»? Во времена централизованной экономики план по производству спускался «сверху», поэтому никаких сомнений быть не могло, – какой план задали, тот и «хороший».
Теперь предприятие само формирует свою производственную программу, а, соответственно, само должно решить, какой план считать приемлемым, удовлетворительным. Следовательно, задача заключается в том, чтобы выработать оценочные критерии приемлемости принимаемой производственной программы.
Решение следующее: поскольку цель плана производства – формирование доходов предприятия путем выпуска товарной продукции, то значит, расходы, которые предприятию предстоит понести в процессе производства, должны быть компенсированы доходами от реализации, данной продукции.
Другими словами, к исполнению принимается такой план производства, где ожидаемый объем товарной продукции в рублях не ниже ожидаемых суммарных расходов предприятия за тот же плановый период.
При этом необходимо отметить, что, если за время своей предыдущей деятельности предприятие работало неэффективно, т.е. с убытками, которые выразились в накопленных переходящих расходах, то к текущей производственной деятельности должны быть предъявлены повышенные требования. В этом случае принимаемая производственная программа должна не только обеспечить текущую деятельность предприятия, но и создать условия для его экономического оздоровления. Иначе говоря, ожидаемый объем выпуска товарной продукции должен не только перекрыть текущие расходы, но при этом полностью, или хотя бы частично, погасить накопленные долги.[9]
Бюджет предприятия
Бюджет предприятия формируется планово – экономическим отделом после утверждения номенклатурного плана производства. Документально оформленный проект бюджета передается во все заинтересованные службы для согласования, по результатам которого могут быть внесены изменения.
Окончательно согласованный вариант бюджета утверждается руководителем предприятия в срок, не позднее, чем за 25 календарных дней до планируемого периода.
Непосредственно сам бюджет предприятия исполнительным документом не является. В нем лишь определяются и узакониваются суммарные объемы необходимых доходов и допустимых затрат, а также подразделения, несущие за них ответственность.
Бюджет предприятия – это основа для дальнейшего формирования плановых показателей структурным подразделениям предприятия.
Доходная часть бюджета:[10]
В доходную часть бюджета включаются поступления в плановый период из всех возможных источников. Выручка от реализации готовой продукции хоть и является наиболее весомой составляющей доходной части бюджета, однако, не единственной. В доходную часть также включаются:
- поступления от сдачи в аренду помещений и технологического оборудования;
- дивиденды по ценным бумагам и банковским депозитам;
переходящий остаток денежных средств;
получаемые банковские и товарные кредиты;
- поступления из прочих источников.
Суммарный годовой объем доходов распределяется по кварталам и месяцам. При этом доходы от реализации распределяются согласно товарному выпуску, прочие доходы – согласно ожидаемого срока их образования.
Если весомость статьи дохода превышает 3-5% от общего объема поступлений, то по данной статье необходимо определить ответственное подразделение.
Расходная часть бюджета
Расходная часть бюджета формируется постатейно. К расходным статьям относятся:
1. Текущие расходы:
- покупные комплектующие, сырье и материалы;
- расходы на тепло-электроэнергию;
- расходы на оплату труда;
отчисления во внебюджетные фонды с оплаты труда;
- расходы по договорам контрагентских услуг;
расходы на капитальное строительство;
- расходы, связанные с хозяйственными нуждами;
- возврат кредитов;
- уплата процентов за пользование кредитами;
- налоговые платежи в бюджеты всех уровней;
- прочие расходы.
2. Накопленные расходы:
- покупные комплектующие, сырье и материалы;
- (далее, аналогично п.1).
Формирование расходной части бюджета с постатейной разбивкой выполняется на основе эмпирических расходных нормативов, накопленного статистического материала, заявок – расчетов от подразделений предприятия, фактических данных бухгалтерского учета.
По каждой статье расходов, за исключение оплаты труда и налоговых платежей, определяется ответственное подразделение, если ее удельный вес превышает 3-5% от общего объема.
Смета расходов распределяется по кварталам и месяцам.
План доходов и расходов
План доходов (план по реализации)
Основой для формирования плана доходов, является доходная часть бюджета. Как уже говорилось, непосредственно доходная часть бюджета плановым показателем являться не может. Причина в следующем: планово-экономический отдел формирует доход от реализации товарной продукции не на момент продажи, а на момент ее изготовления. Такой способ определения доходной части легче формализуется, так как содержит меньше неопределенностей, связанных непосредственно с реализацией. Но поскольку реализация конкретного изделия никогда не совпадет по времени с ее изготовлением, то, следовательно, необходимо составить отдельный план доходов (план реализации).[11]
План расходов (план по закупкам)
Методология формирования плана по расходам аналогична плану доходов. Отправной точкой также служит утвержденный бюджет предприятия, но только уже в части расходования средств.
Основными службами, для выдачи планового задания, будут являться службы по подготовке и обеспечению производства и отдел материально – технического обеспечения (ОМТС), для которого, в качестве примера, и рассмотрим формирование плана закупок (хотя правильнее было бы сказать – лимита закупок).
Контроль осуществляется руководителем предприятия не реже, чем ежемесячно. Оперативный контроль возлагается на финансовый отдел, который ведется по документам, перечисленным выше.
Кроме выполнения лимита по закупкам, ОМТС имеет еще один плановый показатель – выполнение плана поставок по основной номенклатуре в натуральных единицах.
План поставок по основной номенклатуре составляется на квартал с помесячной разбивкой. Основная номенклатура определяется производственно – диспетчерским отделом (ПДО), согласно заявок производственных цехов. Объем основной номенклатуры в стоимостном выражении не должен превышать утвержденного лимита закупок за тот же планируемый период.