Формування фінансових результатів (стр. 5 из 7)

Негативним є абсолютне та відносне (на 1 грн доходу від реалізації) збільшення адміністративних витрат та витрат на збут. Негативним є також зменшення прибутку від участі в капіталі. Як наслідок відбулись зміни у структурі прибутку від звичайної діяльності, а саме: збільшення частки прибутку від участі в капіталі та інших фінансових доходів. Позитивним є збільшення грошового потоку на 25,8 %.

Таблиця 3.4

Структура прибутку від звичайної діяльності

Показник	Розмір, тис. грн., за період		Питома вага, %, за період		Зміни у структурі, в.п.
звітний	попередній	звітний	попередній
Прибуток від операційної діяльності	1150	897	95,8	92,8	-3,0
Прибуток від участі в капіталі	30	40	2,5	4,1	+ 1,6
Інші фінансові доходи	20	30	1,7	3,1	+ 1,4
Прибуток від звичайної діяльності	1200	967	100,0	100,0	0

РОЗДІЛ 4. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗПОДІЛУ ФІНАНСОВИХ РЕСУРСІВ У ТОВ

Успішне функціонування системи управління прибутком ТОВ «...» багато в чому визначається ефективністю її організаційного забезпечення. Система організаційного забезпечення управління прибутком є взаємозв'язаною сукупністю внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, забезпечуючи розробку управлінських рішень по окремих аспектах формування, розподілу і використання прибутку.

Основу організаційного забезпечення управління прибутком складає сформована у ТОВ « ...» структура цього управління, елементами якої є окремі менеджери, служби, відділи і інші організаційні підрозділи апарату управління. Оскільки система управління прибутком є складовою частиною загальної системи управління підприємством, її організаційне забезпечення повинне бути інтегроване із загальною організаційною структурою управління. Така інтеграція дозволяє понизити загальний рівень управлінських витрат, забезпечити координацію дій системи управління прибутком з іншими управляючими системами підприємства, підвищити комплектність і ефективність контролю за реалізацією ухвалених рішень.

Формовану в структурі управління ТОВ « ...» систему зв'язків між різними ланками апарату управління підрозділяють на горизонтальні і вертикальні зв'язки. Горизонтальні зв'язки будуються як однорівневі, а вертикальні - як багаторівневі, забезпечуючи ієрархічність управління.

Загальні принципи формування організаційної структури управління підприємством (інтегруючої в своєму складі і структури управління прибутком) передбачають створення центрів управління двох типів ієрархічного і органічного.

Ієрархічний тип структур управління підприємством передбачає рух управлінських рішень і інформаційних потоків гостро по вертикалі, в якій нижчестоящий орган управління підкоряється і контролюється вищестоящим. Відповідно він передбачає виділення різних рівнів управління. У системі ієрархічного типу найбільше поширення набули проста лінійна, лінійно-функціональна і дівізіональна структури управління.

Органічний тип структур управління підприємством характеризується відсутністю ієрархії при повній відповідальності керівників формованих підрозділів за кінцеві результати діяльності. Формування таких підрозділів виходить з характеру окремих вирішуваних в комплексі проблем, що підвищує гнучкість структури управління і забезпечує її високу адаптивну до змінних зовнішніх і внутрішніх умов діяльності підприємства. У системі органічного типу найбільше поширення набули проектна і матрична структури управління.

У більшості структур управління ієрархічного і органічного типу центри управління прибутком будуються паралельно центрам управління іншими видами діяльності ТОВ « ...». Існує два основні підходи до рівня розмежування функцій центрів управління.

Відповідно до першого підходу функціональні центри управління будуються на основі принципів незалежної діяльності, а їх контакти з іншими функціональними підрозділами обмежуються лише інформаційними зв'язками. Відповідно до другого підходу функціональні центри управління будуються на основі принципів взаємозв'язаної діяльності, при якому більшість управлінських рішень в рамках конкретної функції управління приймається ними самостійно, а ряд управлінських рішень, що вимагають комплексної розробки, виробляється спільно з іншими функціональними службами підприємства. Перелік таких комплексних управлінських рішень формується звичайно наперед (він може бути доповнений окремими завданнями керівництва підприємства і в оперативному порядку).

В рамках взаємодії з іншими управляючими системами організаційне забезпечення управління прибутком може бути інтегроване в загальну систему управління підприємством на основі будь-якого з перерахованих підходів. В той же час в системі організаційного забезпечення самого управління прибутком використовується виключно принцип взаємозв'язаної діяльності його внутрішніх функціональних центрів управління. Це пов'язано з високим рівнем взаємозв'язку окремих аспектів господарської діяльності підприємства, визначаючим необхідність комплексного підходу до розробки багатьох управлінських рішень у області управління прибутком.

Разом з традиційною інтеграцією структур управління прибутком із загальною системою управління підприємством в рамках організаційної його структури, останніми роками в нашій країні використовуються і інші, прогресивніші форми такої інтеграції. Однієї їх таких форм є концепція управління окремими аспектами господарської діяльності підприємства на основі "центрів відповідальності". Ця концепція, розроблена американським економістом Дж. Хіггінсом, одержала широке практичне використання в управлінні формуванням прибутку, грошовими потоками, інвестиціями і деякими іншими аспектами господарської діяльності підприємства.

Центр відповідальності є структурним підрозділом ТОВ « ...», який повністю контролює ті або інші аспекти господарської діяльності, а його керівник самостійно ухвалює управлінські рішення в рамках цих аспектів і несе повну відповідальність за виконання доведених йому планових (нормативних) показників. Як видно з цього визначення, права керівника підрозділу - центру відповідальності, пов'язаного з окремими аспектами управління господарською діяльністю в рамках цього підрозділу, паритетно кореспондують з мірою його відповідальності при контролі з боку вищестоящої структури (органу) управління.

Відмінності функціональної спрямованості діяльності таких структурних підрозділів, їх місця в організаційній структурі управління, а також широти повноважень їх керівників дозволяють виділити ряд конкретних типів центрів відповідальності в рамках ТОВ « ...» (рис. 4.1.).

ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Рис. 4.1. Основні типи центрів відповідальності, сформовані в системі організаційного забезпечення управління прибутком ТОВ « ...»

Центр витрат є структурним підрозділом, керівник якого несе відповідальність тільки за витрачання засобів відповідно до доведеного йому бюджету. Через функціональну спрямованість своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на об'єм доходів, а відповідно і на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачальницько-заготівельний або виробничий підрозділ підприємства.

Центр доходу є структурним підрозділом, керівник якого несе відповідальність тільки за формування доходів у встановлених об'ємах. Через функціональну спрямованість своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь об'єм витрат по реалізовуваний продукції, а відповідно і на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ ТОВ « ...».

Центр прибутку є структурним підрозділом ТОВ « ...», керівник якого несе відповідальність за доведені йому завдання по формуванню прибутку. Через функціональну спрямованість своєї діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і об'єм витрат на її виготовлення. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із закінченим циклом виробництва і реалізації окремих видів продукції.

Центр інвестицій є структурним підрозділом ТОВ «...», керівник якого несе відповідальність за використання виділених йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. Основним контролюючим показником при цьому є звичайно рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру інвестицій є дочірня фірма ТОВ «...» або виділений в його складі спеціальний структурний підрозділ, що здійснює виключно інвестиційну діяльність.