От того, какую роль отдел маркетинга больше играет, зависит его положение в ОАО. В любом случае он является затратным подразделением, что само по себе делает его объектом пристального внимания финансовой службы, одной из задач которой является оптимизация затрат и повышение эффективности. В связи с этим, особенно в начале взаимодействия двух подразделений, возникали противоречия связанные с различной оценкой тех или иных проектов. Как уже говорилось выше, по роду своей деятельности, финансовый директор и руководитель маркетинга могут по разному воспринимать одни и те же вещи. По другому это можно назвать разговором на разных языках.
Финансисты привыкли ориентироваться на такие показатели как рентабельность, окупаемость, прибыль, в то время как маркетологи часто мыслят другими категориями.
К примеру, PR компания в отношении имиджа фирмы в обществе преподнесено отделом маркетинга как крайне важное мероприятие, способное в перспективе повысить стоимость компании, однако финансовый директор воспринимает это как бесполезную трату средств, так как экономический эффект на начальном этапе оценить крайне сложно, к тому же влияние на объем продаж окажется незначительным.
Для финансового директора важно любой результат или перспективный проект постараться выразить в цифрах, в количественных показателях, хотя это не всегда возможно. Проблема руководителя отдела маркетинга при защите проектов бывает порой в том, что он просто не может выразить его на языке финансистов. Он оперирует такими показателями как повышение лояльности клиентов, рост узнаваемости, расширение географии продаж, но не может при этом сказать о потенциальной прибыли, об эффективности инвестирования средств, о возможных рисках и т.д. На этой почве часто и возникают противоречия между двумя подразделениями. В некоторых случаях независимым арбитром может выступить генеральный директор и принять окончательное решение, однако если подобные ситуации будут возникать систематически, то это будет мешать развитию компании и потребуется принять координальное решение.
Чтобы построить эффективное взаимодействие, на мой взгляд, необходимо следующее:
1. Наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения компании, каждый должен знать, куда компания движется, и какой ее хотят видеть собственники через 3-5 лет. Должны быть также разработаны функциональные стратегии для ключевых подразделений, чтобы каждый руководитель знал, что он должен делать, чтобы фирма в целом двигалась к намеченной генеральной цели;
2. Определить схему взаимодействия между службами, а именно по каким вопросам взаимодействуют подразделения, кто кому предоставляет необходимую информацию, ответственные лица, механизм выработки совместного решения, формат документов;
3. Разграничить полномочия, то есть, в каких случаях решение вопроса требуется от генерального директора, в каких решающее слово за финансовым директором, а в каких руководитель отдела маркетинга может его принять самостоятельно;
4. Руководитель отдела маркетинга все же должен мыслить экономическими категориями и понимать, что любые действия, проекты должны быть направлены на рост стоимости компании и повышение ее благосостояния. Выходя с предложением, общаясь с финансовым директором, он должен быть готов ответить на традиционные вопросы:
- общий объем необходимых средств, инвестиций, ресурсов;
- ожидаемый эффект, выраженный лучше в количественном показателе;
- планируемые сроки внедрения мероприятий, реализации проекта;
- контрольные точки, то есть моменты времени, когда подводятся промежуточные итоги и анализируются причины отклонений от намеченных планов и результатов.
Конструктивная и слаженная работа отдела маркетинга и финансовой службы, несомненно, способствует достижению успеха компании в конкурентной борьбе и является ее сильной стороной. Они не должны выступать по разные стороны «баррикад», а должны оказывать друг другу содействие. В случае расхождения мнений, финансисты должны постараться убедить и четко обосновать свою позицию перед руководителем отдела маркетинга, а не просто наложить право вето. Маркетологи должны быть амбициозны в своей работе, а финансисты максимально объективны и рациональны. Работа в таком ключе позволит избежать принятия необдуманных решений и будет направлена на повышение эффективности работы компании.
Нередко оказывается трудным определить, в чем будет заключаться полезность актива для бизнеса. В этом случае следует задаться вопросом: а существует ли актив вообще или же имели место неэффективные расходы, а по сути убытки? Так, несложно определить потенциальный эффект от тщательно спланированной акции по продвижению. Совсем иной представляется ситуация при «автоматическом» расходовании бюджета – просто потому что такая практика всегда существовала в компании. В таком случае руководству стоит задуматься о целесообразности разработки более эффективных маркетинговых программ.
Поэтому борьба с затратами в ОАО, зачастую начинается с сокращения маркетинговых расходов. Такое решение порой дает желаемый краткосрочный эффект. В долгосрочном же плане оно является миной замедленного действия. У менеджеров, принимающих решения, связанные с бюджетированием, зачастую существует «неоднозначное» отношение к расходам на маркетинг Причина этого кроется в трудности анализа эффективности данных расходов. Не совсем понятно, к какому параметру следует привязываться для оценки персонала подразделений маркетинга. Кроме того, сложно оценить соответствие действий в области маркетинга стратегии компании.
У небольших компаний зачастую нет возможности оценивать результаты деятельности отдела маркетинга через полномасштабные исследования рынка. При этом объем ресурсов, расходуемых на продвижение, может достигать существенной величины. Поэтому вопрос их обоснования встает особенно остро в борьбе за распределение корпоративных ресурсов. Как показывает опыт, решением проблемы здесь может стать использование показателя ROI, несмотря на большое количество допущений при его расчете».
2.4. Маркетинговое ценообразование как управленческое решение финансового менеджмента
Цена в маркетинговой политике АО «Таттуу»
Политика цен по-прежнему часто рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Уровень цен считается надежным индикатором функционирования конкуренции. Однако предприятия во многих случаях избегают применения агрессивной ценовой политики. Причина заключается в том, что они боятся своей уязвимости как раз в этой сфере, поскольку конкуренты могут ответить жестко и быстро. Ценовая конкуренция может в любой момент стать разрушительной со всех сторон. Кроме того, понижение цен после их повышения обратимо лишь с большим трудом. Скорость реакции конкурентов на изменение цен возрастает с улучшением сетей коммуникаций. Центральная проблема работы с ценами состоит в обосновании цены, которую продавец хочет получить за свой товар. Эта проблема стоит как перед крупным производителем, так и перед розничным торговцем, устанавливающим цены на товары своего ассортимента. Ценообразование на практике АО «Таттуу» основывается не на оптимизационных методах, а на постепенном, с использованием неполноценной информации поиске более или менее приемлемой цены. Проблема определения цен в реальности решается исходя из трех подходов:
1) Каждое предприятие должно экономически обеспечить свое
существование. Это означает, что цена должна покрывать затраты,
связанные с деятельностью предприятия (краткосрочно или долгосрочно);
2) Наряду с покрытием затрат предприятие нацелено на
получение максимальной или достаточной прибыли. Поэтому необходимо проверить, какую цену готовы принять отдельные сегменты рынка;
3) В рыночной экономике продавцы, как правило, конкурируют между собой. По этой причине величина цены, которую потребитель готов платить, существенно отличается от предложения конкурентов.
Так рынок кондитерских товаров в мировых масштабах является конкурентным рынком. То есть ему присущи такие характеристики конкурентного рынка как:
1. Рынок состоит из многих конкурирующих продавцов, каждый из которых продает стандартизированную продукцию многим покупателям;
2. Каждая фирма имеет долю общего выпуска товара, продаваемого на рынке;
3. Ни одна фирма не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доли продаж;
4. Информация о ценах, технологии и вероятной прибыли свободно недоступна;
5. Вход на рынок и выход с него для продавцов стандартизированных товаров свободны. Это означает, что не существует ограничений, не позволяющих фирме продавать товар на рынке, нет и трудностей с прекращением операций на рынке.
Таким образом, конкурентная фирма – это фирма, которая продает свою продукцию на конкурентном рынке. Поскольку конкурентные фирмы не могут никоим образом воздействовать на рыночную цену, они могут быть охарактеризованы как принимающие цену.
Говоря о конкурентном рынке, не подразумевают рынок совершенной конкуренции. Имеется в виду лишь рынок близкий к данной рыночной модели. Так рынок достаточно конкурентный, чтобы применить для его изучения модель совершенной конкуренции.
Рассматривая рынок, можно прийти к выводу, что это рынок нельзя назвать ни рынком совершенной конкуренции, ни монополистическим рынком, ни рынком монопольной конкуренции, ни олигополистическим рынком, так как этим рынкам присущи характеристики, которые нельзя отнести к данному рынку (например, свободный вход и выход с рынка, выпуск дифференцируемой или уникальной продукции, ограничение в доступе к информации). Поэтому предприятие АО "Таттуу" нельзя назвать монополистом, так как оно не обладает основной характерной для монополиста способностью – способностью влиять на цены. Т.е. если АО «Татту», например, увеличит цену, то фирмы, перекупающие продукцию, предпочтут закупить в любой другой организации.