Вв - валовая выручка,
Пдс-прирост денежных средств.
Кодздоп= 141483950,72/ 9064205,433=15,6
7. Определение срока оборота для требуемого прироста оплаченной валовой выручки предприятия:
Подздоп = П / Кодздоп, (15)
Подздоп=360/15,6=23,07 дней.
8. Определение срока сокращения оборачиваемости статьи дебиторской задолженности за счёт получения дополнительного финансирования по факторингу:
Подзсокр = Подзпл – Подздоп,
Подзсокр=27,29-23,07=4,22 дня.
Таким образом, на 2008 год плановый объём продаж ООО «Гросс парк» составляет 141483950,72 рублей (рост 57 % относительно 2007 года), плановая дебиторская задолженность составляет 10 721 339,37 рублей. При заданных параметрах размер дополнительного финансирования по факторингу должен составить 9064205,433 рублей. Получение денежных средств позволит:
· увеличить плановую валовую прибыль на 1232731,93 рублей;
· увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности на 2,41 раза; сократить период гашения дебиторской задолженности на 4,22 дня. При прогнозировании мы полагали, что затраты по факторингу в 2008 году останутся на уровне 2007 года.
На основе данного прогноза можно сделать вывод, что предприятию ООО «Гросс парк» удалось бы увеличить оплаченную валовую выручку и прибыль при увеличении оборачиваемости на 2,41 раза не за счёт факторинга, а за счёт проведения прочих мер воздействия на дебиторов в рамках кредитной политики. При этом данный вариант был бы более эффективен, т.к. нам не придётся уменьшать сумму валовой прибыли на величину расходов по факторингу. Однако реальные альтернативные меры по увеличению ускорению оборачиваемости для ООО «Гросс парк» отсутствуют.
3.3 Рекомендации по применению факторинга как инструмента управления дебиторской задолженностью для различных хозяйствующих субъектов
Целесообразность и эффективность применения факторинга определяется условиями функционирования хозяйствующих субъектов. Для предприятия, продающего денежные требования, факторинг является способом ускорения оборота денежных средств путём получения досрочной оплаты за поставленные товары (работы, услуги). Низкая осведомлённость руководителей предприятий о сущности факторинга и методах анализа его эффективности и целесообразности, отсутствие достаточного количества научной литературы по данной теме делают задачу составления рекомендаций по применению факторинга более значимой.
Итак, предприятию следует выбрать факторинг в качестве инструмента управления дебиторской задолженности, когда:
· Значительная доля оборотных средств «заморожена в дебиторской задолженности предприятия;
· Срок расчёта с поставщиками меньше срока расчёта с покупателями;
· У предприятия отсутствует достаточное количество собственных средств для покрытия текущих финансовых потребностей и нет возможности воспользоваться товарным кредитом у поставщика;
· Нет возможности применить более дешёвые инструменты управления дебиторской задолженности: комплексную кредитную политику; методы спонтанного финансирования; краткосрочное кредитование на пополнение оборотных средств в необходимом объёме;
· Расходы на содержание дебиторской задолженности в виде упущенной выгоды превышают расходы на факторинговое обслуживание. При расчёте «упущенной выгоды» (скрытых затрат) следует учитывать: доход от альтернативного вложения капитала; потери от инфляции; скидки у поставщика при досрочной оплате.
· У предприятия есть возможность использовать полученные ресурсы с рентабельностью, превышающей ставку затрат на факторинговое обслуживание, т.е. прирост валовой прибыли должен покрывать расходы:
∆ВПф >Рф, (1) где
∆ВПф-прирост валовой прибыли за счёт факторинга,
Рф-совокупные расходы по факторингу.
Прирост валовой прибыли определяется по формуле:
∆ВПф= d*СП*Квп/с, где
СП - сумма поставки или выручка по отгрузке;
d - размер финансирования по факторингу в долях;
Квп/с – коэффициент, отражающий отношение валовой прибыли к себестоимости реализованной продукции.
При этом, оптимальный лимит финансирования финансирования определяется по формуле:
Лопт=(Дт-Кт)*dmax,(2) где
Дт-текущая дебиторская задолженность;
Кт-текущая кредиторская задолженность;
dmax- максимальный возможный объём финансирования по факторингу.
Данная модель достаточно проста и позволяет быстро рассчитать экономический результат внедрения факторинга на предприятии (прирост валовой прибыли).
С другой стороны, она не учитывает те изменения, которые происходят на предприятии, а именно – снижение кредиторской и дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости оборотных средств, повышение рентабельности, платёжеспособности и ликвидности предприятия. Таким образом, данная модель подходит для первичной оценки эффективности от внедрения факторинга, для более глубокого анализа необходимо учесть в модели динамическую сущность соответствующих показателей и коэффициентов (ликвидности, оборачиваемости, финансовой устойчивости).
· Потери в результате вероятной просрочки дебиторов (возникновения безнадёжных долгов) сопоставимы с выручкой предприятия. При использовании классического факторинга с регрессом в случае значительной просрочки (сверх периода ожидания) долг дебитора гасит клиент. Соответственно, у него должна быть возможность покрыть просрочку за счёт прочих денежных поступлений. При высокой вероятности безнадёжных (сомнительных) долгов целесообразно использовать факторинг без регресса или поручительство за дебиторов.
· Дополнительные услуги, предоставляемые факторинговой компанией помимо финансирования, могут значительно повысить эффективность деятельности предприятия. При этом следует рассчитать выгоды за счёт делегирования функции управления дебиторской задолженности фактору; получения услуг по анализу платёжеспособности дебиторов и страхованию рисков. Как правило, данные услуги выгодны крупным предприятиям, где работой с дебиторами занимаются целые отделы.
· Краткосрочное кредитование является более дорогим продуктом и менее гибким по сравнению с факторингом.
Данные рекомендации являются универсальными и подходят для определения потребности в классическом факторинге с финансированием и регрессом. Если предприятие занимается внешней торговлей, то ему подойдёт внешний факторинг (импортный или экспортный). При выявленной потребности в факторинге и невозможности подписать уведомление о переуступке у дебитора предприятию может быть рекомендован скрытый факторинг. Для страхования риска неплатежа по новым дебиторам подходит форма поручительства за дебитора. В качестве отдельных факторинговых услуг могут выступать административное управление дебиторской задолженностью и коллекшн (услуга по возврату долгов). Таким образом, исходя из особенностей бизнеса и потребностей в оптимизации работы с дебиторской задолженностью каждый хозяйствующий субъект может принять решение о применении факторинга в качестве инструмента управления дебиторской задолженностью и объёмом продаж.
В качестве инструмента принятия решения по факторингу может быть использован SWOT анализ, который представляет собой анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат принятия решения. Пример матрицы по применению факторинга представлен в Таблице 3.2.
Таблица 3.2
SWOT-анализ применения факторинга
| Сила: | Слабость: |
| - быстрый возврат средств от дебиторов; - отсутствие необходимости перекредитования; - экономия средств на работу с дебиторской задолженностью | - дороговизна обслуживания; - большое количество документов для представления в банк |
| Возможность: | Угроза: |
| - возможность расширить долю рынка, приобрести новых клиентов | - риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов |
Для предприятия, уже использующего факторинг, можно рекомендовать регулярно проводить анализ его эффективности с помощью следующих методов:
-расчёт и сравнение показателей, уровня, динамики и оборачиваемости дебиторской задолженности с использованием факторного анализа для выявления влияния факторинга на их изменение;
-анализ изменения финансового результата деятельности фирмы в динамике и также с применением факторного анализа;
-периодическое сравнение использования факторинга и альтернативных инструментов управления дебиторской задолженностью: возможного внедрения системы скидок для покупателей; получения товарного кредита у поставщика или краткосрочного финансирования в банке. При этом следует отдать предпочтение тому инструменту, который приносит больший эффект при меньших затратах.
-динамический и факторный анализ показателей рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости.
-анализ изменения налоговой нагрузки вследствие применения факторинга.
Отдельно следует выделить условия для реального получения факторинга в банке или факторинговой компании ( сформированы на основе анализа общих требований факторов к клиентам):
1. Постоянный характер поставок и продолжительные коммерческие связи с контрагентами;
2. Фиксированная по каждому контрагенту отсрочка платежа;
3. Сумма поставки товаров (выполнения работ, оказания услуг) одному дебитору от 60 до 1000 тыс рублей;
4. Сроки отсрочки платежа по договорам не более 180 дней.
Заключение
Процесс исследования факторинга как инструмента управления дебиторской задолженности был осуществлён по следующим этапам: