Экономическая эффективность и привлекательность проекта открытия вегетарианского ресторана (стр. 6 из 7)
3. Анализ чувствительности
Анализ чувствительности позволяет выявить критические показатели проекта.
Анализ чувствительности проводится следующим образом. Выбираются несколько параметров (например, цена продукции, затраты на аренду, заработную плату и др.), которые как предполагается наиболее существенно влияют на значение чистой текущей стоимости проекта. Выбираются несколько значений, на которые могут ухудшиться рассматриваемые параметры (например, 5%, 10% и 15%). Далее строится таблица чувствительности. Заполнение таблицы происходит следующим образом: в ячейку aij заносится значение NPV, которое получается при ухудшении i-ого параметра на j-ое количество процентов. Наиболее чувствительными, т.е. наиболее рискованными, считаются те параметры, по которым NPV быстрее всего становится отрицательным. Такие параметры выделяют в другую таблицу с более детальным процентным дроблением для того, чтобы точнее определить уровень ухудшения этих параметров, при котором проект становится неэффективным.
5.2 Оценка экономической эффективности проекта
В качестве горизонта планирования будем рассматривать 6 лет.
Для того чтобы оценить экономическую эффективность проекта, в первую очередь необходимо построить таблицу «Чистые потоки проекта». В ней отражается выручка, текущие затраты и инвестиционные затраты на каждом интервале планирования.
Чистые потоки проекта
| Наименование | Год 1 | Год 2 | Год 3 | Год 4 | Год 5 | Год 6 |
| Выручка | 11 473 650 | 13 538 907 | 15 975 910 | 18 851 574 | 22 244 857 | 26 248 932 |
| Себестоимость | 2 868 413 | 3 384 727 | 3 993 978 | 4 712 894 | 5 561 214 | 6 562 233 |
| Приток ДС | 8 605 238 | 10 154 180 | 11 981 933 | 14 138 681 | 16 683 643 | 19 686 699 |
| Текущие затраты | 7 788 000 | 8 566 800 | 9 423 480 | 10 365 828 | 11 402 411 | 12 542 652 |
| прямые/материальные | 2 700 000 | 2 970 000 | 3 267 000 | 3 593 700 | 3 953 070 | 4 348 377 |
| з/п | 5 088 000 | 5 596 800 | 6 156 480 | 6 772 128 | 7 449 341 | 8 194 275 |
| Инвестиционные затраты | 5 085 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Отток ДС | 12 873 000 | 8 566 800 | 9 423 480 | 10 365 828 | 11 402 411 | 12 542 652 |
| ЧПДС | -4 267 763 | 1 587 380 | 2 558 453 | 3 772 853 | 5 281 232 | 7 144 047 |
| Налог | -640 164 | 238 107 | 383 768 | 565 928 | 792 185 | 1 071 607 |
| ЧПДС после налога | -3 627 598 | 1 349 273 | 2 174 685 | 3 206 925 | 4 489 047 | 6 072 440 |
| ЧПДС нараст ит. | -3 627 598 | -2 278 325 | -103 640 | 3 103 285 | 7 592 332 | 13 664 772 |
Простой срок окупаемости проекта
По таблице видно, что значение чистого потока денежных средств с нарастающим итогом становится положительным на 2 году жизни проекта. Следовательно, простой срок окупаемости проекта равен 3.
Расчеты проводились без учета обесценивания денег.
Чистая текущая стоимость (NPV)
Рассчитаем NPV для нашего проекта.
Проект рассматривается на горизонте планирования 6 лет.
NPV рассчитывается без учета остаточной стоимости проекта.
Возьмем ставку дисконтирования 18% годовых.
Тогда NPV = 5 084 095 > 0, следовательно, по этому критерию проект можно считать экономически эффективным.
Рассмотрим график чувствительности NPV к ставке сравнения.
Из графика видно, что чистый дисконтированный доход убывает достаточно медленно с увеличением ставки сравнения, следовательно, проект эффективен.
Из графика видно, что зависимость прибыли от выручки является положительной.
Внутренняя норма доходности (IRR)
Проект рассматривается на горизонте планирования 6 лет.
Расчет проводился без учета остаточной стоимости проекта.
Внутренняя норма доходности данного проекта составляет приблизительно 62%.
5.3 Оценка риска проекта
Оценка методом критических точек
Точка безубыточности (BEP) – минимальная выручка, при которой покрываются затраты фирмы, т.е. это то значение выручки, при котором прибыль равно нулю.
Если П = 0, то Выручка = 8 413 251.
Запас прочности 26,67%.
Запас финансовой прочности показывает насколько далеко предприятие от точки безубыточности.
Структура и прибыльность затрат
По отношению к объему производства или продаж затраты разделяют на постоянные и переменные.
Переменные затраты - затраты, изменение которых связано с изменением объема произведенной продукции.
Постоянные затраты - затраты, не изменяющиеся при изменении объемов производства.
Рассмотрим структуру затрат
| Постоянные затраты | % от постоянных затрат | % от общих затрат | |
| Зарплата | 424 000 | 65% | 12% |
| Аренда | 150 000 | 23% | 4% |
| Реклама | 30 000 | 5% | 1% |
| Поддержка сайта | 30 000 | 5% | 1% |
| Хозяйственные расходы | 9 000 | 1% | 0% |
| Связь | 6 000 | 1% | 0% |
| 649 000 | 100% | 18% | |
| Переменные затраты | % от переменных затрат | % от общих затрат | |
| Себестоимость продукции | 2 868 413 | 100% | 82% |
| Итого затрат | 3 517 413 |
По Таблице видно, что большая доля затрат приходится на переменные затраты (приблизительно две трети). Это не очень хорошо, т.к. объем переменных затрат прямо пропорционально зависит от объема выручки офиса, а значит с ростом выручки будут расти и переменные затраты.
Оценка с помощью сценарного подхода
Рассмотрим три сценария: пессимистичный, оптимистичный и реалистичный.
Реалистичный вариант
Согласно данному варианту ежемесячная выручка офиса составляет 11 473 650 р. в первый год работы. Материальные затраты составляют 7 788 000 р. в год, а затраты на выплату сотрудникам заработной платы – 5 088 000 р.
| Наименование | Год 1 | Год 2 | Год 3 | Год 4 | Год 5 | Год 6 |
| Выручка | 11 473 650 | 13 538 907 | 15 975 910 | 18 851 574 | 22 244 857 | 26 248 932 |
| Себестоимость | 2 868 413 | 3 384 727 | 3 993 978 | 4 712 894 | 5 561 214 | 6 562 233 |
| Приток ДС | 8 605 238 | 10 154 180 | 11 981 933 | 14 138 681 | 16 683 643 | 19 686 699 |
| Текущие затраты | 7 788 000 | 8 566 800 | 9 423 480 | 10 365 828 | 11 402 411 | 12 542 652 |
| прямые/материальные | 2 700 000 | 2 970 000 | 3 267 000 | 3 593 700 | 3 953 070 | 4 348 377 |
| з/п | 5 088 000 | 5 596 800 | 6 156 480 | 6 772 128 | 7 449 341 | 8 194 275 |
| Инвестиционные затраты | 5 085 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Отток ДС | 12 873 000 | 8 566 800 | 9 423 480 | 10 365 828 | 11 402 411 | 12 542 652 |
| ЧПДС | -4 267 763 | 1 587 380 | 2 558 453 | 3 772 853 | 5 281 232 | 7 144 047 |
| Налог | -640 164 | 238 107 | 383 768 | 565 928 | 792 185 | 1 071 607 |
| ЧПДС после налога | -3 627 598 | 1 349 273 | 2 174 685 | 3 206 925 | 4 489 047 | 6 072 440 |
| ЧПДС нараст ит. | -3 627 598 | -2 278 325 | -103 640 | 3 103 285 | 7 592 332 | 13 664 772 |
Пессимистичный вариант
Предположим, что ежемесячная выручка офиса уменьшится на 7% от предполагаемого реалистичным вариантом значения, а материальные затраты и затраты зарплату увеличатся на 7%.
| Наименование | Год 1 | Год 2 | Год 3 | Год 4 | Год 5 | Год 6 |
| Выручка | 10 670 495 | 12 591 184 | 14 857 597 | 17 531 964 | 20 687 717 | 24 411 507 |
| Себестоимость | 2 667 624 | 3 147 796 | 3 714 399 | 4 382 991 | 5 171 929 | 6 102 877 |
| Приток ДС | 8 002 871 | 9 443 388 | 11 143 197 | 13 148 973 | 15 515 788 | 18 308 630 |
| Текущие затраты | 8 333 160 | 9 166 476 | 10 083 124 | 11 091 436 | 12 200 580 | 13 420 638 |
| прямые/материальные | 2 889 000 | 3 177 900 | 3 495 690 | 3 845 259 | 4 229 785 | 4 652 763 |
| з/п | 5 444 160 | 5 988 576 | 6 587 434 | 7 246 177 | 7 970 795 | 8 767 874 |
| Инвестиционные затраты | 5 085 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Отток ДС | 13 418 160 | 9 166 476 | 10 083 124 | 11 091 436 | 12 200 580 | 13 420 638 |
| ЧПДС | -5 415 289 | 276 912 | 1 060 074 | 2 057 537 | 3 315 209 | 4 887 992 |
| Налог | -812 293 | 41 537 | 159 011 | 308 631 | 497 281 | 733 199 |
| ЧПДС после налога | -4 602 996 | 235 375 | 901 063 | 1 748 906 | 2 817 927 | 4 154 794 |
| ЧПДС нараст ит. | -4 602 996 | -4 367 621 | -3 466 558 | -1 717 652 | 1 100 276 | 5 255 069 |
Оптимистичный вариант
Предположим, что ежемесячная выручка офиса увеличится на 7% от предполагаемого реалистичным вариантом значения, а материальные затраты и затраты зарплату уменьшатся на 7%.
Для каждого из сценариев рассчитаем критерии экономической эффективности и сравним полученные значения.
| Наименование | Год 1 | Год 2 | Год 3 | Год 4 | Год 5 | Год 6 |
| Выручка | 12 276 806 | 14 486 630 | 17 094 224 | 20 171 184 | 23 801 997 | 28 086 357 |
| Себестоимость | 3 069 201 | 3 621 658 | 4 273 556 | 5 042 796 | 5 950 499 | 7 021 589 |
| Приток ДС | 9 207 604 | 10 864 973 | 12 820 668 | 15 128 388 | 17 851 498 | 21 064 768 |
| Текущие затраты | 7 242 840 | 7 967 124 | 8 763 836 | 9 640 220 | 10 604 242 | 11 664 666 |
| прямые/материальные | 2 511 000 | 2 762 100 | 3 038 310 | 3 342 141 | 3 676 355 | 4 043 991 |
| з/п | 4 731 840 | 5 205 024 | 5 725 526 | 6 298 079 | 6 927 887 | 7 620 676 |
| Инвестиционные затраты | 5 085 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Отток ДС | 12 327 840 | 7 967 124 | 8 763 836 | 9 640 220 | 10 604 242 | 11 664 666 |
| ЧПДС | -3 120 236 | 2 897 849 | 4 056 832 | 5 488 168 | 7 247 256 | 9 400 102 |
| Налог | -468 035 | 434 677 | 608 525 | 823 225 | 1 087 088 | 1 410 015 |
| ЧПДС после налога | -2 652 200 | 2 463 172 | 3 448 307 | 4 664 943 | 6 160 168 | 7 990 086 |
| ЧПДС нараст ит. | -2 652 200 | -189 029 | 3 259 278 | 7 924 221 | 14 084 388 | 22 074 475 |
Показатели эффективности для различных сценариев реализации проекта