Особенности финансового оздоровления и реструктуризация предприятия на основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) (стр. 15 из 19)

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в Табл. 3.3.

Проведем проектирование финансовой структуры ООО «Альпина» на основе бизнес - процессов.

Сопоставив основные бизнес - процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь вид представленный на рисунке 3.2.

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

-структура перегружена элементами, одновременно все они являются необходимыми;

-поскольку все три бизнеса реализуют одну и ту же группу товаров, производимых на единых производственных площадях, становится невозможным произвести их раздел на три бизнеса;

-не используется положительный эффект масштаба, поскольку однотипные функциональные службы работают независимо друг от друга.

Таблица 3.3 Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

Подразделение	Бизнес 1 Розничная торговля строительными материалами	Бизнес 2 Оптовая торговля строительными материалами		Бизнес 3 Строительные материалы для промышленного строительства
Управляющая компания	+	+	+
Предприятие X	+	+	+
Направление розничной торговли	+
- Магазин 1	+
- Магазин 2	+
- Магазин 3	+
Отдел оптовой торговли - Оптовый склад	+
Отдел по работе с корпоративными клиентами	+
Отдел рекламы	+	+
Отдел закупок	+	+	+
Служба доставки	+	+	+
Финансовая служба	+	+	+
Предприятие Y
Отдел закупок	+	+	+
Производство	+	+	+
Цех 1	+	+	+
Цех 2	+	+	+
Склад	+	+	+
Финансовая служба	+	+	+

Рис. 3.2 Финансовая структура предприятия на основе бизнес - процессов

Каким же образом совместить положительные эффекты от бизнес процессной и функциональной организации бизнеса?

Первое решение. Разделение бизнеспроцессов на внешние и внутренние. При таком подходе мы выделяем в самостоятельный бизнес-процесс «общие» для внешних бизнесов функциональные службы, как-то: закупки, логистика, производство, реклама, финансы. При таком построении они будут представлять собой самостоятельные бизнес-единицы, имеющие финансовую ответственность Центра прибыли. Сгруппируем их по аналогии с внешними бизнес-процессами в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Внутренние бизнес-процессы

Внутренний бизнес-процесс	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес-процесс Производство	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Строительные материалы для перепродажи» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Внешние бизнес- единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Завод по производству строительных материалов
Бизнес-процесс Логистика (складирование и доставка)	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Хранение и доставка товаров, сырья и материалов» Группа продуктов: «Строительные материалы» Группа клиентов: «Внешние бизнес- единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Оптовый склад. Склад сырья и материалов. Служба доставки.
Бизнес-процесс Реклама	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Продвижение продуктов» Группа продуктов: «Рекламные акции» Группа клиентов: «Внешние бизнес единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Отдел рекламы.
Бизнес-процесс Закупки	Информация о потребностях внешних бизнес единиц	Удовлетворяемая потребность: «Внешние товары, сырье и материалы для производства» Группа продуктов: «Сырьё, материалы, товары» Группа клиентов: «Внешние бизнес единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Отдел закупок.
Внутренний бизнес-процесс	Входящие потоки	Результат	Управляющее воздействие	Механизм
Бизнес-процесс Расчеты (финансы)	Информация о потребностях внешних бизнес-единиц	Удовлетворяемая потребность: «Управленческая и бухгалтерская отчетность» Группа продуктов: «Внешние и внутренние финансовые отчеты» Группа клиентов: «Внешние и внутренние бизнес-единицы»	Финансовые показатели (чистая прибыль, стоимость) Бизнеса Нормы законодательства РФ	Финансовая служба.

На основании данных таблицы 3.4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом

Рис. 3.3 Оптимизированная финансовая структура предприятия

Второе решение. Нормирование деятельности «общих» служб для дальнейшего расчета вклада подразделения в финансовый результат каждого бизнес-процесса.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

В целях повышения эффективности бизнес-единиц и оптимизации затрат, внешние бизнес-единицы должны иметь возможность выбора - приобретать товары/услуги у внутренних бизнес-единиц или у внешних для предприятия поставщиков. Однако при одинаковых условиях предпочтение, несомненно, должно отдаваться внутренним поставщикам. Бизнес-единица всегда имеет альтернативу - приобрести аналогичный товар/услугу на стороне, организовать такой процесс самостоятельно, за счет своих ресурсов, или всё же приобрести товар/услугу внутренней бизнес-единицы. Поскольку при такой организации работ внутренние бизнес-единицы используют положительный эффект масштаба, их цены, при правильной организации работ, должны быть конкурентоспособны.

Но у такой структуры есть и свои недостатки. Её слабым местом, несомненно, является механизм трансфертного ценообразования. Не всегда представляется возможным корректно рассчитать цены на все внутренние товары и услуги. Кроме проблемы определения корректных внутренних цен, возникает проблема учета внутренних взаиморасчетов. При такой организации бизнеса становится необходимо, во-первых, четко формализовать и документировать все процессы взаимодействия бизнес-единиц, во-вторых, учесть их.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

-Высокая прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствия «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса.

-Хорошая управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности БЕ, механизмов саморегулирования и стимулирования (от результата).

-Повышенная безопасность бизнеса в целом, за счет высокой самостоятельности БЕ, »отказ» одной БЕ не приведет к выходу из строя всей системы.

К недостаткам относятся:

-Высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия БЕ не тривиальны и требуют постоянного контроля.

-Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования.

-Высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

Проанализировав описанные выше риски, и сочтя их высокими, предпочтение необходимо отдать проектированию финансовой структуры на основе организационной структуры.

Проведем проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры.

Проанализировав финансовые функции организационной структуры, составим финансовую структуру. Финансовая структура представлена в Приложении 6.

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

-Возможность анализа эффективности основных бизнесов предприятия, за счет их локализации в Центры маржинального дохода.