При этом в каждом из подразделений ведется детальная проработка планов работ и затрат на их осуществление, а в планово-экономическом отделе все эти планы аккумулируются, соответствующим образом распределяются финансовые ресурсы и составленные планы и сметы отправляются в Южный филиал компании, где, в свою очередь аккумулируются и направляются в центр.
Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля — наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений.
В основу контроля исполнения бюджетов в ОАО «Ростелеком» заложены несколько принципов:
1) сочетание текущего и итогового контроля;
2) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;
3) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;
4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;
5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;
6) рациональный формат отчетов об исполнении планов.
Контроль за исполнением бюджетов ведется на предприятии постоянно, при этом по каждому из центров затрат формируется внутренняя отчетность отвечающая следующим требованиям:
— оперативности, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности;
— содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;
— содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.
Дело в том, что производственный процесс в рыночных условиях может отклоняться от заданного прогноза в силу изменения рыночной конъюнктуры и других факторов.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующий вывод:
1) В ОАО «Ростелеком» составление бюджетов является обязательной процедурой, которая позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а затем осуществлять контроль и корректировку.
2) Несмотря на то, что бюджеты формируются в рамках финансово-производственной бухгалтерии, в процессе их формирования задействованы все подразделения организации (центры затрат), таким образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются в результате комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и каждого из подразделений.
3) В целом процедуру формирования бюджетов и систему контроля за их исполнением можно оценить как соответствующую требованиям системы управленческого учета, но к числу существенных недостатков можно отнести невысокое качество планирования (большое расхождение между плановыми и реальными результатами), что резко осложняет оценку и корректировку, как итоговую, так и текущую.
Для устранения выявленного недостатка в системе подготовки бюджетов и использования их для принятия обоснованных управленческих решений предприятию рекомендовано внедрение в практику разработку гибких бюджетов.
Рассмотрим технологию разработки гибких бюджетов в на примере краснодарского филиала ОАО «Ростелеком». Учитывая специфику деятельности предприятия гибкое бюджетирование может применяться только в отдельных случаях. Так, например, в целях обеспечения максимального удобства доступа клиентов к широкому спектру телекоммуникационных услуг, начиная с 2003 года Компания ведет работу по созданию универсального продукта, способного объединить в себе возможности междугородной и международной связи, доступа в Интернет, справочных услуг.
Результатом этой работы стало создание мультисервисной предоплаченной «Карты Связи» ОАО «Ростелеком», объединившей в себе все существовавшие ранее карточные продукты Компании на базе единой интеллектуальной платформы.
Динамика выручки от реализации карт связи и других аналогичных продуктов в компании не стабильна, поэтому в данном случае, при планировании этой группы доходов можно разрабатывать гибкий бюджет.
На первом этапе планирования анализируется выручка и рассчитывается плановая единица продукции, то есть в данном случае стоимость карточных продуктов по видам. Затем определяется фактическая выручка за определенный период и плановая выручка. Общее отклонение фактической выручки от плановой разбивается на два отклонения:
1) между плановым значением и значением по гибкому бюджету
2) между значением по гибкому бюджету и фактическим значением. С учетом «знаков» отклонения можно рассчитать величину общего отклонения, что позволит при сравнении с отчетами низших уровней центров затрат выявить причину отклонений.
Разработку гибкого бюджета целесообразно проводить по технологии, изложенной в теоретической части данной курсовой работы. Для этого необходимо разделять осуществляемые затраты на переменные и постоянные.
Анализ гибкого бюджета делается на основе предварительно составленного статического бюджета, то есть рассчитанного на конкретный уровень деловой активности, в котором доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации определяется соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
Составим статический бюджет для продаж мультисервисной «Карты Связи». Бюджет построим исходя из результатов деятельности за 4-й квартал 2006 г. года и ожидаемых условий продаж во втором квартале. Планируется выпустить и реализовать карт на общую стоимость 1650 тыс. руб.
Таблица 2 — Статический бюджет для ООО «Ростелеком» на 1-й квартал 2009 г. (реализация карточного продукта «Карта связи» )
| Показатели | Статический бюджет, руб. |
| Продажи, шт. | 11000 |
| Выручка | 1650000,0 |
| Переменные издержки | 810000,0 |
| Доход | 840000,0 |
| Фиксированные издержки | 256000,0 |
| Доход от оперативной деятельности | 584000,0 |
Теперь сравним статический бюджет с фактическим, то есть проведем «вариационный анализ» на уровне 0 деятельности ООО «Ростелеком» за
1-ый квартал 2009 г.
Таблица 3 — Сравнение плановых показателей с фактическими
| Показатели | Тыс.руб. |
| Реальный доход от оперативной деятельности | 381500 |
| Доход от оперативной деятельности по бюджету | 584000 |
| Отклонения дохода от оперативной деятельности по сравнению с бюджетом | -202500 (34,7%) |
Для того, чтобы выявить причины отклонений сравним результаты фактического исполнения бюджета со статическим.
Таблица 4 — Результаты сравнения статического бюджета с фактическим по элементам доходов и расходов
| Показатели | Действительные результаты, тыс.руб | % | Статический бюджет, тыс.руб. | % | Отклонения по отношению к статическому бюджету, тыс.руб. |
| Продажи, шт. | 8450 | - | 11000 | - | -255 |
| Выручка | 1267500,0 | 100,0 | 1650000,0 | 100,0 | -382500,0 |
| Переменные издержки | 630000,0 | 49,7 | 810000,0 | 49,1 | -180000,0 |
| Доход | 637500,0 | 50,3 | 840000,0 | 50,9 | -202500,0 |
| Фиксированные издержки | 240000,0 | 20,2 | 256000,0 | 15,5 | - |
| Доход от оперативной деятельности | 381500,0 | 30,1 | 584000,0 | 35,4 | -202500 |
Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что основными причинами снижения дохода стал спад продаж. В результате повысились переменные издержки на единицу продукции.
Теперь составим гибкий бюджет, который действует в диапазоне изменения продаж от 7000 до 11000 шт. «Карт связи».
Таблица 5 — Гибкий бюджет на 1-ый квартал 2009 г.
| Показатель, руб. | % | Уровни продаж в единицах продаж | ||
| 7000 | 9000 | 11000 | ||
| Выручка | 100,0 | 1050000 | 1350000 | 1650000,0 |
| Переменные издержки: | 49,1 | 515550 | 662850 | 810000,0 |
| Cоответствующий доход | 50,9 | 534450 | 687150 | 840000,0 |
| Фиксированные издержки: | 15,5 | 162750 | 209250 | 256000,0 |
| полные издержки | 64,6 | 678300 | 872100 | 1066000 |
| оперативный доход | 35,4 | 371700 | 477900 | 584000,0 |
В данном случае, отклонение по гибкому бюджету от фактического составит всего 2,6 %.