По мере необходимости организационная структура может дополняться кадровой структурой работников, задействованных в системе бюджетирования. Потребность в разработке структуры работников бюджетирования зависит от размеров организации. Если небольшие предприятия обходятся вовлечением в процессы бюджетного планирования нескольких сотрудников, например, менеджера, бухгалтера, продавца, снабженца; то в деятельности крупной фирмы для организации и управления бюджетным процессом может потребоваться бюджетный комитет, возглавляемый представителем высшего руководства. Таким представителем может являться главный экономист или финансовый директор. В состав бюджетного комитета включаются руководители всех функциональных подразделений организации, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование. Им может быть опытный специалист в области финансов и управленческого учёта.
При организации финансовой политики в системе бюджетирования всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют по типам:
· администратор – финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на уровне организации в целом;
· консолидатор – финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование на уровне функционального подразделения или региональной структуры;
· планировщик – рядовой сотрудник, ведущий отдельный участок учёта и планирования в одном из финансово-экономических или функциональных подразделений.
Взаимоотношения между сотрудниками, вовлечёнными в процесс бюджетирования, выстраиваются в иерархическом порядке в соответствии с организационной структурой фирмы, а финансовая политика составления бюджета в такой иерархической среде может строиться на основе двух основных подходов – сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации.
Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.
Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе которых руководство определяет финансовые цели всей организации.
При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т. д. Поэтому многие организации применяют комбинированный подход.
Важным для проведения финансовой политики бюджетирования является психологический фактор, выраженный в мобилизирующей функции бюджета и его роли в мотивации персонала. В этой связи Дуглас Мак-Грегор выделяет две модели поведения менеджеров в процессе иерархического составления бюджета. Согласно авторитарной модели X, большинство сотрудников – люди безынициативные, пассивно относящиеся к своей работе и не желающие брать на себя какую-либо ответственность. В этом случае высшее руководство применяет авторитарные методы, практику прямых указаний и контроля, а бюджет можно считать «навязанным сверху». Противоположная модель Y – предполагает, что сотрудники организации занимают активную жизненную позицию и не боятся ответственности. В этом случае действует другой принцип – чем больше менеджеры будут участвовать в формировании бюджета, тем в большей степени он окажется обоснованным и выполненным.
Бюджет, как и любой план, должен быть достаточно напряжённым, а чтобы побудить менеджеров к выполнению напряжённого бюджета по модели Y, личные выгоды сотрудников должны быть увязаны с достигнутыми результатами. Такая политика связана с вопросами мотивации. О механизмах мотивации персонала к труду будет сказано в разделе «Анализ финансовой политики в управлении трудовыми ресурсами».
Следует учёсть, что для достижения успеха в бизнесе бюджет не должен быть чрезмерно завышенным или слишком простым. Обе крайности малоэффективны. Если бюджет будет слишком прост для исполнения, то сотрудникам не потребуется использовать все свои потенциальные возможности, хотя план, конечно же, будет выполнен и даже перевыполнен, а если бюджетные показатели будут слишком завышены, то такой бюджет будет игнорироваться как желаемая, но явно недостижимая цель.
Создание системы бюджетирования начинается с определения объектов бюджетирования организации, по которым будут вестись планирование, учёт, анализ бюджетов и контроль над их исполнением. Объектами бюджетирования могут быть структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты.
При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Принципиальное отличие модели финансовой структуры от организационной модели состоит в том, что организационная модель (организационная структура) отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры – распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.
Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности в качестве объектов бюджетирования. Центр финансовой ответственности (далее ЦФО) – это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определённый набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определённого финансового результата их деятельности.
Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: по сферам ответственности, по продуктам производства и их группам, по клиентам, по центрам дохода, центрам затрат, центрам прибыли, центрам инвестиций.
Центр дохода – центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий варьировать ценами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета).
Центр затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Обычно такие подразделения обеспечивают поддержку и обслуживание функций организации и непосредственно не выходят на финансовый результат, не приносят прибыль, а лишь могут способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов.
Возможно выделение центров маржинального дохода, т. е. центров финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности, отдельному бизнесу или отдельному продукту и т. п.
Центр прибыли – центр финансовой ответственности, по которому может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать продажными ценами и затратами. Как правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия.
Центр инвестиций – центр финансовой ответственности, результаты деятельности которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.
Иногда выделяют венчур-центры – подразделения, внедряющие новые виды бизнеса. Эти новые виды бизнеса на начальном этапе могут не окупать расходов по их инвестированию. Они организуются на основе защищённого бизнес-плана нового направления деятельности. Защищённый бизнес-план предполагает возможности компенсирования убытков нового, пока ещё не окупающегося вида бизнеса за счёт прибыли других подразделений организации.
ЦФО могут создаваться:
· из одного подразделения;
· объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения в отдельности. Руководитель такого ЦФО несёт ответственность за результаты деятельности всех подразделений данного центра;
· выделением из одного подразделения нескольких ЦФО с индивидуальной ответственностью руководителей каждого из центров в отдельности.