В сезон летних каникул Компания предоставляет возможности для отдыха в детских санаториях и домах отдыха детям работников, детям из малообеспеченных семей и воспитанникам детских домов.
Материальная поддержка оказывается при проведении ремонтов, закупке оборудования, приобретении современных учебных пособий, компьютерной техники, спортивного инвентаря.
Особое место занимает работа по профориентации школьников и студентов, которая проводится на постоянной основе при непосредственном участии работников Компании. В рамках этого направления реализуется
ряд программ:
− участие школьников в праздниках «День открытых дверей» в базовых учебных заведениях;
− экскурсии на предприятия Компании;
− обучение школьников по программам: «Интернет–каникулы», «Электронные каникулы», «Школа молодого металлурга», «Старт в науку»;
− проведение конкурсов на знание английского языка, рисунков, сочинений и прикладного творчества.
При активном участии НЛМК в 2007 году Профессиональное училище №10 г. Липецка стало победителем приоритетного национального проекта «Образование».
НЛМК выступил в качестве основного работодателя для выпускников училища. Профессиональное училище №10 получило в качестве приза государственный грант в размере 28,6 млн рублей. Такую же сумму Компания перечислила училищу на приобретение учебно- лабораторного оборудования. Кроме того, в ремонт зданий, аудиторий, а также на оплату труда преподавательского состава, повышенные стипендии хорошо и отлично успевающим студентам, дизайн и пошивновой формы, приобретение учебников и др. Компания дополнительно затратила около 40 млн рублей.
В сезон летних каникул Компания предоставляет возможности для отдыха в детских санаториях и домах отдыха детям работников и детям из малообеспеченных семей и воспитанникам детских домов.
Поддержка социальнонезащищенных сторон
Компания оказывает денежную помощь людям, относящимся к категории социально-незащищенных слоев населения. Для пенсионеров и ветеранов Великой Отечественной войны, большинство из которых трудилось на предприятиях Группы НЛМК, в рамках благотворительных программ предусмотрены ежемесячные выплаты, оплата лекарств и медицинского оборудования, путевок в санатории и профилактории, более 32 млн. руб перечислено компанией в 2008 году на поддержку социально незащищенных слоев, около 35 тыс жителей нуждающихся в дополнительной социальной защите получили в 2008 году помощь от благотворительного фонда НМЛК «Милосердие» адресную помощь всего в минувшем году на оказание безвозмездной помощи юридическим и физическим лицам ОАО НМЛК направило более 270 млн. руб
Глава 5. Разработка предложений по укреплению социальной стабильности и предотвращению социальных конфликтов
Генеральная цель кадровой политики – удовлетворение запросов предприятия в сочетании с поиском возможностей согласования в рыночных условиях интересов предприятия и сотрудников при определении неизбежных при этом издержек.
Основными направлениями кадровой политики являются:
-ориентация на личностный потенциал сотрудника и качество его образования;
-назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия и проработавших не менее 3-х лет;
-открытые возможности для квалифицированных сотрудников продвижения по службе как на своем участке, так и в других подразделениях предприятия;
-контрактная система оплаты труда – особая, конфиденциальная форма мотивации сотрудников, которая предполагает предоставление дополнительных льгот и стимулов по сравнению с общепринятой формой оплаты труда;
-работа на условиях срочного контракта (1 год) обязательна для всех руководителей. Специалисты и рабочие, входящие в кадровый резерв, фонд «Золотые руки» и «Золотые головы», переводятся на контрактные условия по представлению руководителя;
-«омолаживание» кадрового состава по группам персонала производится на основании статистических данных кадрового планирования по специально разработанным мероприятиям, с учетом сложности работы, ответственности, уровня квалификационных требований;
-сохранение, использование и организация передачи практического опыта от старшего поколения к младшему;
-социальная защищенность работников, уходящих на пенсию;
-пополнение кадрового состава ориентировано на специалистов с высшим образованием. Преимущество отдается выпускникам факультетов Белорусского университета информатики и радиоэлектроники, проходившим производственную практику с 3-го курса в подразделениях предприятия и писавшим дипломную работу по практической тематике предприятия;
-особое внимание уделяется кадровому резерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительную ответственность;
-прием специалистов с других предприятий на инженерно-технические и руководящие должности производится при условиях наличия высшего образования, отзыва «Работодателя» и возраста не старше 35 лет;
-систематически ведется «охота за головами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследование кадрового рынка по республике;
-назначение на должность производится после специального обучения;
-уменьшение одного уровня управления предприятием (заместители начальников отделов).
Материальное стимулирование труда является неотъемлемым элементом мотивации персонала. Однако существующая система мотивации предприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальный размер, но и систему заработной платы.
Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.
Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:
-индивидуальные разовые премии за особые заслуги;
-пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;
-корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);
-социальный пакет.
Также рекомендуется применять следующие системы премирования. Для определения размера премий могут использоваться два ключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще два критерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом и каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.
Однако этот подход может вызвать некоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решает проблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагать дополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размере порождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и «автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая часть заработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшению заработной платы.
Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:
-оплата питания;
-медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);
-страхование при нахождении в зарубежных командировках;
-организация досуга (выезды на природу и посещение
-культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);
-обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т.п.).
Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ОАО «НЛМК» положены следующие принципы:
- формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т.е. более привлекательными, чем на других предприятиях;
- механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;
- переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.
В качестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудников предлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме, например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек).
Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для цеха (например, 20 отгулов).
Преимущества такой схемы состоят в следующем:
-возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;
-лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют, а других – нет;
-отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;