Антикризисное управление финансами предприятия (стр. 1 из 7)

Теоретический вопрос:Структуры предприятий: организационная, финансовая

Любое предприятие состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами в распоряжении ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей предприятия составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура предприятия представлена на рис. 1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров предприятия. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- тензорной (множественной).

Рис. 1. Функциональная структура предприятия

Наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовые организационные структуры управления предприятия приведены на рис 2 и 3.

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

Рис. 2. Организационная структура управления предприятием (фирмой)

Принятые сокращения

АХО — административно-хозяйственный отдел.БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства.ВОХР — вооруженная охрана.ДДУ — детские дошкольные учреждения.ДОЦ — детский оздоровительный центр.ЖКО — жилищно-коммунальный отдел.ИВЦ — информационно-вычислительный центр.Медсанчасть — медицинская санитарная часть.ОАСУП — отдел автоматизированных систем управления производством.ОВЭС — отдел внешних экономических связей.ОГК — отдел главного конструктора.ОГМ — отдел главного механика.ОГМет — отдел главного металлурга.ОГМетр — отдел главного метролога.ОГТ — отдел главного технолога.ОГЭ — отдел главного энергетика.ОИХ — отдел инструментального хозяйства.

ОК — отдел кадров.ОКК — отдел кооперации и комплектации.ОКС — отдел капитального строительства.ОМА — отдел механизации и автоматизации.ОМТС — отдел материально-технического снабжения.ОНЗИС — отдел надзора за зданиями и сооружениями.ОНТИ — отдел научно-технической информации.ООТБ — отдел охраны труда и техники безопасности.ООТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.ОООС — отдел охраны окружающей среды.ОПК — отдел подготовки кадров.ОСН — отдел стандартизации и нормализации.ОТД — отдел технической документации.ОТК — отдел технического контроля.ПДО — планово-диспетчерский отдел.ПЭО — планово-экономический отдел.ФО — финансовый отдел.ЦЗЛ — центральная заводская лаборатория.

Принятые сокращения:ГК — главный конструктор. НИО — научно-исследовательский отдел. НТО — научно-технологический отдел.ГТ — главный технолог. ПКО — проектно-конструкторский отдел. НИС — научно-исследовательский сектор.

Рис. 3. Организационная структура управления НИИ

Во многом эффективность управления предприятием зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

- положения об отделах и службах;

- должностные инструкции.

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

- цели фирмы;

- стили ее организационного поведения;

- основные задачи и методы деятельности;

- исторически сложившиеся традиции на предприятии;

- национальные особенности общества;

- персональные аспекты;

- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней среды предприятия и специфика ее деятельности.

Реакция — это качество и типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия. Реакции на изменчивость внешней среды различны, но обобщенно можно представить их в четырех типах, что, конечно, определяется характером действий и психологией общего руководства предприятия:

- производственная;

- конкурентная;

- инновационная;

- предпринимательская.

Сравнение характера управления при этих типах реакций приведены в таблице 1.

Таблица 1- Характеристики основных реакций предприятия

Типы реакций Характеристики	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство.Распределение конкретных обязанностей.Финансовый контроль.Основное внимание производству	Балансировка маркетинга и производстваГибкие роли в управлении.Долгосрочное планирование	Нововведение в управлении.Система управления по проектам.Быстрые реакции на изменения	Прогнозирование изменений.Стратегический портфель заказов.Стратегическое планирование потенциала.Своевременная реакция на изменения
Цели предприятия	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости.Повышение надежности	Улучшение товарного вида.Модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга.Поиск новых рынковдля новых товаров
Системы премирования	За снижение себестоимости	За повышение рентабельности	За новаторство	За предпринимательность
Типичный индекс нестабильности	1—2	2—3	3—4	4—5
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Множественная

Из таблицы мы видим, что для каждого типа реакции имеется предпочтительная организационная структура управления. Однако следует учесть, что такая классификация реакций достаточно груба, а организационные структуры управления каждым предприятием должны учитывать конкретные особенности предприятия.

Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами предприятия. Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центрами финансовой ответственности могут являться как отдельные компании, так и структурные подразделения, службы, цеха, отделы одного предприятия. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций. Финансовую структуру предприятия можно описать с использованием указанных типов центров финансовой ответственности.

Ключевыми моментами в процессе разработки финансовой структуры компании являются:

сбор информации о производственно-хозяйственной и управленческой деятельности предприятия;

выделение и описание бизнесов (основных бизнес-процессов);

анализ схемы финансовых потоков предприятия;

анализ организационной структуры предприятия;

сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры;

проектирование финансовой структуры;

классификация центров финансовой ответственности.

Заключительным этапом разработки финансовой структуры предприятия является создание «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентирующим документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.