Антикризисное управление финансами предприятия (стр. 2 из 7)

Задача 1

Предприятие производит электроплиты, реализуя 400 плит в месяц по цене 250 у.е. (без НДС). Переменные издержки составляют 150 у.е./шт., постоянные издержки- 35000 у.е. в месяц

Показатель	На 1 ед. продукции	%	Долей единицы
Цена реализации	250	100	1
Переменные издержки	150	60	0,6
Валовая маржа	100	40	0,4

Возьмите на себя роль финансового директора и ответьте на следующий вопрос:

Начальник отдела сбыта предлагает перевести своих сотрудников с окладов (суммарный месячный фонд оплаты труда - 6000 у.е.) на комиссионное вознаграждение- 15 у.е. с каждой проданной плиты, причем есть гарантия, что объем продаж в таком случае вырастет на 15 %. Следует ли одобрить такое решение?

Решение

Определяем прибыль по первоначальному варианту

П= 400*250-(400*150+35000)=100 000 -95 000= 5 000 у.е.

Определяем затраты на продукцию после изменения системы оплаты труда

З=400*1,15*(150+15)+35000-6000=104900

Определяем выручку по выпуску продукции

В=400*1,15*250=115 000

Определяем прибыль от предложения

П=115000-104900=10100 у.е.

Такое решение необходимо одобрить, так как прибыль увеличится более чем в 2 раза.

Задача 2

Оцените степень риска бизнес-проекта, опираясь на показатели производственного, финансового и производственно-финансового левериджа:

Исходные данные:

выручка от реализации продукции- 1200 т.р.

переменные издержки- 576 т.р.

балансовая прибыль- 200 т.р.

чистая прибыль- 120 т.р.

Определяем валовую маржу

ВМ=1200-576=624 тыс. руб.

Постоянные затраты составят

ПЗ=624-200=424 тыс. рб.

В практических расчётах для определения силы воздействия операционного или производственного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи - это разница между выручкой от реализации и переменными затратами:

В нашем примере:

Это означает, что при возможном увеличении выручки от реализации на 1%, прибыль возрастёт на 1%*3,12 = 2,6%, при понижении на 10% прибыль снижается на 10%* 3,12 = 31,2%.

Вывод: сила воздействия операционного рычага указывает на степень предпринимательского риска, чем больше сила воздействия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.

Порог рентабельности – это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но ещё не имеет и прибылей. Валовой маржи в точности, хватает на покрытие постоянных затрат, а прибыль равна нулю.

Порог рентабельности = постоянные затраты/валовую маржу в относительном выражении

ТБ= 424/ (624/1200)= 424/0,52=815 тыс. Руб.

Т.е безубыточный объем продаж составит 815 тыс. руб.

Существуют различные способы расчета финансового левериджа.

,

где

- уровень финансового левериджа;

ПР - общая прибыль предприятия; 200 тыс. руб.

ЧП - чистая прибыль; 120 тыс. руб.

Об.пл. - обязательные платежи из чистой прибыли, 200-120=80 тыс. руб.

- ставка налога на прибыль в процентах, 24%

Уфл= 200/(120-80)*(100-24)/100)=6,58%

Это означает, что при возможном увеличении прибыли на 1%, чистая прибыль возрастёт на 1%*6,58 = 4,75%, при понижении на 10% прибыль снижается на 10%* 6,58 = 65,8%.

Формулу сопряжённого эффекта операционного и финансового рычагов:

УПФ= 3,12*6,58=20,53%

Таким образом, степень риска проекта составляет 20,53%., следовательно проект имеет высокую степень риска.

Задача 3

Исследование каких групп потенциальных покупателей следует проводить, если ставится задача оптимизировать объем сбыта реализованной продукции?

Содействие продажампредставляет собой комплекс мероприятий по воздействию на потребителя, чтобы «подтолкнуть» его к покупке, и на производителя с целью стимулирования сбыта.

Мероприятия по стимулированию сбыта продукции направлены на продавцов-посредников, агентов, дилеров, т. е. на систему содействия продажам, что рассматривается как побуждение к последующим покупкам и к приверженности продукции и фирме. В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия и стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание.

Связи с общественностью — вид деятельности, направленный на формирование положительного общественного мнения о фирме, ее продукции, о главных менеджерах, деловой культуре. Для этого до общественного мнения доводятся ее интересы, и создается позитивный имидж.

Задача 4

Каковы направления реструктуризации российских предприятий?

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес системы.

Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого числа различных факторов:

своевременности осуществления, т.е. проведения тогда, когда еще не поздно;

правильного выбора пути реструктуризации;

наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;

наличия или возможности заимствования денежных средств и др.