Любое изменение финансовых источников, будь то уменьшение оборотных средств или увеличение краткосрочных обязательств, положительно влияющих на экономическое развитие, незамедлительно скажется на финансовом состоянии предприятия, а именно на его устойчивости, причем в обратной зависимости. Возникает противоречие. По определению, противоречие - это положение, при котором одно исключает другое, не совместимое с ним, или это противоположность интересов. Экономический рост — это всегда дисбаланс в краткосрочном периоде, в то время как устойчивость — это всегда баланс (равновесие) в краткосрочном периоде. То есть, предприятию очень трудно будет поддерживать финансовую устойчивость при его экономическом росте.
Современное состояние большинства хозяйственных субъектов в промышленности России таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются недопущение банкротства и достижение финансовой устойчивости.
Полное использование потенциала роста на уровне хозяйственного субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Для ее достижения большинству предприятий, необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами [74, с. 50]. Это означает, что надо осуществлять изменения в организационной и производственной структурах, активах, задолженности, составе персонала и т. д. Данные мероприятия призваны обеспечить как минимум выход на безубыточный режим работы.
Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее же должны быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.
Одна из наиболее значимых причин сложившегося в промышленности России тяжелого положения - низкий уровень загрузки мощностей, вызванный существенным спадом производства. При этом имущество предприятий (машины и оборудование, здания, сооружения, передаточные устройства и т. п., а также земельные участки) сохранилось, в практически не изменившихся, размерах. Но содержание и эксплуатация имеющегося имущества экономически эффективны лишь при условии выпуска объемов продукции, которые обеспечивают близкую к оптимальной загрузку производственных мощностей. Несоблюдение данного требования привело к росту условно-постоянных расходов на единицу продукции [74, с. 50]. Предприятия были поставлены перед выбором - либо повышать цены, что делало их продукцию неконкурентоспособной, либо продолжать ее производить и реализовывать по ценам ниже возросшей себестоимости. Естественно, появился и начал резко увеличиваться дефицит оборотных средств, что повлекло за собой неплатежи и невозможность выпускать продукцию даже в тех объемах, на которые имеется платежеспособный спрос.
Кроме того, надо учитывать усиление негативного воздействия таких факторов, как неэффективное управление на всех уровнях хозяйствования в кризисный период, высокие процентные ставки по банковским кредитам, несоответствие качества выпускаемой продукции современным требованиям и уровню цен, опережающий рост цен на услуги естественных монополий. Важнейшим направлением преодоления влияния указанных факторов и повышения эффективности промышленных предприятий и является их реформирование на основе реструктуризации. Разумеется, оно должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс. И поскольку функционирование хозяйствующих субъектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения внешней среды, то необходима разработка стратегии реформирования. Для промышленности ее желательно провести на трех уровнях - федеральном, субъекта федерации и отдельных предприятий. Основа любой стратегии - установление целей. Так, для многих отечественных промышленных предприятий текущей целью реформирования является недопущение банкротства, а в дальнейшем - достижение ими и созданными на их базе новыми структурами финансовой устойчивости, что позволит обеспечить стабильное и эффективное функционирование.
Основной вопрос разработки стратегии, - какой цели на данном этапе хочет добиться предприятие. В данном случае, финансовой устойчивости или экономического развития. Предприятие, конечно, может поставить перед собой обе эти цели, но вот добиться их совместной реализации будет очень трудно. Определение приоритетности для предприятия одного или другого направления зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится предприятие.
На этапе зарождения предприятие должно думать как об устойчивости, так и об экономическом росте. Стадия роста характеризуется стратегией быстрого экономического роста и существенным увеличением сбыта. На третьем этапе (зрелость) предприятие придерживается стратегии, ориентированной на стабильность, то есть здесь оно, скорее всего, может отдать предпочтение росту, чем финансовой устойчивости. На последнем этапе предприятие уже не думает об экономическом росте, а пытается поддерживать финансовую устойчивость (табл. 1.3).
Таблица 1.3. Жизненный цикл хозяйствующего субъекта
| Этапы жизненного цикла | Зарождение | Рост | Зрелость | Упадок |
| Финансовая устойчивость | + | + | - | + |
| Экономический рост | + | + | + | - |
Таким образом, предприятие находится перед выбором: добиваться экономического роста, который приведет к увеличению оборота и прибыли, но может послужить и источником дестабилизации производственной системы, или быть финансово устойчивым. Выбор альтернативы представляет значительную сложность. От того, какой путь выберет предприятие, будут зависеть результаты его финансово-хозяйственной деятельности и период нахождения на рынке.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последнее десятилетие. Глубокое, но не всегда продуманное реформирование экономики России привело к заметному ухудшению качества плановой работы на большинстве промышленных предприятий. Часто предприятия работают вовсе не по плану, а берутся за любую работу, решая проблему выживания.
Интерес руководителей российских предприятий к вопросам стратегического развития объясняется тем, что период легкого зарабатывания денег на волне инфляции, формирования рынка, а также период выжиданий прошел. Нынешний этап развития характеризуется нестабильной внешней средой, усилением конкуренции на российском рынке, в том числе и с иностранными производителями, обострением борьбы за покупателя, за каналы сбыта. И важным инструментом конкурентной борьбы становится правильно определенная стратегия развития предприятия, имеющая внешнюю направленность.
Формирование стратегии развития для предприятия - есть открытие новых возможностей, есть путь в будущее, которое лучше настоящего. Реализация стратегии - есть создание нового ресурса компании, приносящего все новые и новые доходы. А разве не в этом цель компании?
В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены и классифицированы определения и виды "стратегии". На основании вышеизложенного авторы предложили собственную формулировку стратегии: стратегия - это совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем рационального использования ресурсов системы.
Обобщение различных методик, предлагаемых российскими и зарубежными экономистами, и практической финансово-аналитической работы позволило авторам разработать свою систему показателей финансовой устойчивости, основанную на показателях денежного потока.