Таблица 2.11 – Рейтинговая оценка ОАО «ВолгаТелеком»
| Наименование показателя | 2007 | 2008 | ||
| значение | баллы | значение | баллы | |
| 1. Текущая ликвидность | 3,47 | 4 | 3,49 | 4 |
| 2. Срочная ликвидность | 0,66 | 1 | 0,88 | 1 |
| 3. Абсолютная ликвидность | 0 | 1 | 0,04 | 1 |
| 4. Рентабельность всех активов | 2,7 | 1 | 1,8 | 1 |
| 5. Рентабельность собственного капитала | 3,3 | 1 | 2,3 | 1 |
| 6. Эффективность использования активов для производства продукции | 8,7 | 3 | 5,6 | 3 |
| 7. Оборачиваемость запасов, раз (днях) | 106,72 | 4 | 97,48 | 4 |
| 8. Период оплаты дебиторской задолженности, дней | 34,98 | 1 | 30,33 | 1 |
| 9. Производственно-коммерческий цикл, дней | 141,69 | 1 | 127,81 | 1 |
| 10. Доля заемных средств в общей сумме источников | 19,72 | 4 | 26,01 | 4 |
| 11. Доля свободных от обязательств активов, находящихся в мобильной форме | 27 | 4 | 24 | 3 |
| 12. Доля накопленного капитала | 59 | 5 | 51 | 5 |
| Итого | 30 | 29 | ||
Проведенное в таблице 2.11 исследование показало, что ОАО «ВолгаТелеком» по итогам работы в 2007–2008 годах имеет среднее значение финансового положения, а в 2008 году его состояние ухудшилось и составило 29 баллов, что приближает его к минимальному значению.
Основываясь на данных таблицы 2.11 мы можем говорить о недостаточно высоком рейтинге исследуемого предприятия, который склоняется к минимальному значению.
Таким образом, значение комплексной оценки финансового состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно она является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. На основе данных итогового анализа финансово-экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, и от того, насколько качественно она проведена, зависит эффективность принимаемых решений.
Валюта баланса предприятия за анализируемый период увеличилась на 264 038,00 руб. или на 14,71%, что косвенно может свидетельствовать о расширении хозяйственного оборота.
В конце анализируемого периода предприятие получило прибыль. Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств. Величина чистой прибыли имеет благоприятную тенденцию к увеличению.
Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности его собственного капитала, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании. Уровень заемного капитала находится на приемлемом уровне, что свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости предприятия.
3 Совершенствование использования финансовых ресурсов на предприятии
3.1 Совершенствование организационно-методического и информационного обеспечения использования финансовых ресурсов предприятия
Как неоднократно отмечалось нами, ряду компонентов деятельности предприятия финансовые ресурсы играют важнейшую роль. Умело организованная финансовая работа является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И, напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованная финансовая деятельность может ослабить конкурентную позицию компании.
В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором.
В настоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года закона о техническом регулировании конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес – процессов, мощный и квалифицированный персонал – факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.
Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансово – хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.
В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission – Миссия), Objectives – Стремления, Strategies – Стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.
Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.
Система Сбалансированных Показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
Предлагаемая Система Сбалансированных Показателей (ССП) или Balansed Scorecard (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес – процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.
Система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. Контроль качества товаров и услуг целиком будет осуществляться самим производителем и рынком через механизмы спроса и конкуренции.
Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании, ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности (КПР или KPI), индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность собственников, клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, имеют решающее значение.
Создание на ОАО «ВолгаТелеком», системы на основе сбалансированной системы показателей с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес – процессов и интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов:
– трансформирование стратегии на оперативный уровень;
– построение организации в соответствии со стратегией;
– реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании;
– разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом;