Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.[5] Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Тем не менее, стоит отметить, что любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Важно также отчетливо понимать, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. В процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Здесь мы сталкиваемся, опять же, с психологической теорией профессионального (трудового) поведения, так как известно, что в процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужит уважение окружающих, продвижения по службе. Содержательная наполненность мотивации личности определяется на только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида, работника, сотрудника фирмы и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование предполагает наличие у органа управления предприятием, организацией, фирмой набора благ, способных удовлетворить, значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную работу, реализацию трудовых функций. При этом организация должна обладать соответствующими структурными и иными возможностями обеспечения персонала всем (и / или обещаннымнабором благ). С научно-философской точки зрения, различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования. Приведем перечень наиболее часто встречающиеся в практике организационной деятельности, и известных, стимулирующих систем в организации:
1. Заработная плата (номинальная) – оплата труда работника, включающая основную (сдельную, переменную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки и т.д. заработную плату;
2. Заработная плата (реальная) - обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;
3. Бонусы – разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).
4. Участие в прибылях – поощрительный фонд;
5. Участие в акционерном капитале;
6. Планы дополнительных выплат;
7. Стимулирование свободным временем;
8. Трудовое или организационное стимулирование – регулирует чувства работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки;
9. Стимулирование, регулирующее поведение работников на основе выражения общественного признания;
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;
11. Сберегательные фонды;
12. Организация питания;
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру;
14. Стипендиальные программы;
15. Программы обучения персонала;
16. Программы медицинского обслуживания;
17. Консультативные службы;
18. Программы жилищного строительства;
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей;
20. Гибкие социальные выплаты;
21. Страхование жизни;
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности;
23. Медицинское страхование;
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)
25. Отчисления в пенсионный фонд;
26. Ассоциации получения кредитов.
По сути, для того чтобы управлять конфликтами, руководитель должен уметь управлять поведением персонала организации. Руководитель должен иметь представление о том, что любая организация должна быть заинтересована в том поведении персонала, которое будет соответствовать настрою на максимизацию оборотов производительности труда и повышение качества труда. Здесь с позиции руководителя может иметь определенное место стимулирование производственных конфликтов. Выражающихся и перетекающих в соревнование за общий трудовой результат.
Что касается деструктивных конфликтов, общей стратегией и тактикой решения проблем, вызвавших кризис, обернувшийся конфликтами, являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.
Одним из основных и важных видов деятельности в работе руководителя является предупреждение конфликта в организации и умение управлять ими. Предупреждение конфликтов предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтных ситуаций до перерастания ее в открытое противоборство.
Управление конфликтами – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направленные действия по ее разрешению.
Это также и процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Выделяется ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон делятся на несколько групп:
- внутриличностные;
- структурные;
- межличностные;
- переговоры;
- ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою собственную точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К таким методам относятся:
· Разъяснение требований к работе, являющееся одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов;
· Использование координационных механизмов, заключающееся в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами;