Методы научных исследований (стр. 6 из 19)

В первом случае от потребителей скрывают быстрый процесс подготовки гамбургеров из замороженных полуфабрикатов с помощью размораживания в микроволновой печи, во втором случае, наоборот, подчеркивают, что конечная продукция приготовляется только из свежих продуктов, которые клиенты могут видеть сами.

Диаграмма процесса производства и маркетинга услуги по заказу цветов по телефону Источник: Shostack, Lynn G. Services Positioning through Structural Change // Journal of Marketing. — 51. — January 1987. — Pp. 34—43. Недостатком метода диаграммного проектирования является, на наш взгляд, чрезмерный акцент на невидимую часть процесса производства услуги. Не отрицая важности сугубо технологических аспектов производства взятой в качестве примета услуги, следует все-таки подчеркнуть, что для потребителя в конечном счете более важной является видимая часть процесса, т.е. непосредственно уровень их обслуживания. Эту часть процесса К. Гренроос называет функциональным аспектом качества услуги, или тем, как потребитель получает услугу.

Метод точек соприкосновения

Процесс взаимодействия между персоналом фирмы и потребителями в момент производства и потребления услуги маркетологи иногда концептуализируют как «точку соприкосновения» (service encounter). Именно в точках соприкосновения случаются так называемые «моменты истины», т.е. когда подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей. Термин «момент истины» был, вероятнее всего, позаимствован маркетологами из лексикона испанских тореадоров, которые называли моментом истины тот критический фрагмент корриды, когда всем становится ясно, кто победитель: тореадор или бык. Смысл метода точек соприкосновения достаточно прост. Менеджеру по маркетингу предлагается зафиксировать и перечислить все те моменты, когда потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги. Считается, что эти моменты поддаются менеджерскому контролю и, таким образом, становятся контролируемыми факторами маркетинга услуг. Менеджер по маркетингу на основе соответствующего анализа может сократить либо увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу, как вести себя, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно потратить на выполнение задач в моменты соприкосновения с клиентом.

С помощью метода точек соприкосновения возможно моделировать качество процесса обслуживания. Для каждой из точек соприкосновения можно разработать свой набор приоритетных критериев качества обслуживания (надежность, отзывчивость, убежденность, сочувствие, материальность). Благодаря своей систематичности метод точек соприкосновения хорошо подходит для разработки концепций производства и реализации новых услуг. Охарактеризованный метод применим к любой из отраслей услуг. В приводимой таблице на примере ночного клуба г. Санкт-Петербурга «Голливудские ночи» показан наипростейший пример того, как метод может быть применен к услугам в индустрии развлекательного бизнеса. Недостатком описываемого метода можно считать то, что в некоторые точки соприкосновения вовлечены не только маркетинговые, но и производственные процессы, а значит, и ответственные лица из различных структурных подразделений фирмы. В таблице при внимательном анализе точки соприкосновения № 3 можно заметить, что такие немаловажные аспекты обслуживания, как «выбор блюд и напитков» и ответственное лицо «повар», не совсем удачно вписываются в работу отдела маркетинга и зависят от деятельности других отделов. Официант может великолепно обслужить клиента, но если качество блюд или выбор напитков окажется не на адекватном уровне, то потребитель, вероятнее всего, останется неудовлетворенным. Поэтому Северная школа маркетинга утверждает, что маркетингом в фирме услуг должны заниматься все службы без исключения (включая охрану и работников кухни в нашем примере) и маркетинговый анализ точек соприкосновения должен производиться совместно с руководителями всех структурных подразделений фирмы.

Метод потребительского сценария

Другой способ идентификации потребительской «корзины выгод» и разработки процесса взаимодействия покупателя и продавца — это метод потребительского сценария, иногда называемый «потребительским протоколом». Технология метода достаточно проста и прагматична: менеджер по маркетингу, кроме самостоятельного проектирования этапов и задач процесса обслуживания, может попросить самих потребителей выполнить эту задачу. Потребителей (индивидуально или в небольших группах) просят описать процесс обслуживания или составить его «сценарий», который документируется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его совершенствованию. Достоинство названного метода заключается в том, что в процессе составления такого протокола возможно выявить сильные и слабые аспекты процесса обслуживания, применяемого фирмой. На основе такого протокола возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги.

Данный метод очень органично сочетается с философией маркетинга, так как именно потребители, а не сама фирма, решают, как они хотели бы быть обслужены. При анализе сценария у фирмы появляются стратегические возможности воздействия на поведение потребителей и повышения экономической эффективности процесса обслуживания. Например, практически каждый посетитель сети ресторанов «Макдональдс» может «пересказать» сценарий видимой части процесса обслуживания, принятый в этих ресторанах. Просьба в этих же ресторанах выбрасывать самостоятельно после себя мусор в специальные корзины также говорит о том, что компания продуманно экономит на себестоимости процесса обслуживания с помощью сокращения производственной силы или снятия «лишних» задач с персонала в процессе обслуживания клиентов. Другим достоинством данного метода является тест на практичность и эффективность отдельных этапов и задач процесса обслуживания.

Например, крупная американская авиакомпания «Дельта», пытаясь повысить качество обслуживания авиапассажиров, ввела в данный процесс дополнительную задачу по совершенствованию мер безопасности полета. При регистрации багажа и пассажиров от работников авиакомпании требовалось кроме рутинных регистрационных процедур задать целый ряд стандартных вопросов каждому пассажиру относительно того, где, кем, когда и при каких обстоятельствах были упакованы сдаваемые им багаж и ручная кладь. В результате такого стремления к повышению качества обслуживания и заботы о безопасности пассажиров сам процесс обслуживания стал более сложным и долгим. Регистрация пассажиров превращалась в дублирование таможенного контроля и приводила к возмущению значительного числа авиапассажиров. Применение метода потребительского сценария позволило бы выяснить, что менеджер по маркетингу и авиапассажиры имеют разные представления о желаемом процессе обслуживания, а это уже существенный просчет данного менеджера. Недостатком метода потребительского сценария является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания. Невидимая, или, условно говоря, вспомогательная, часть процесса обслуживания является логическим продолжением или звеном видимой его части. Здесь крайне важен анализ сильных и слабых сторон всего процесса обслуживания, включая его видимую и невидимую части. Заметим, что при применении этого метода невидимая часть процесса обслуживания остается вне зоны комментариев потребителей. Поэтому маркетологи рекомендуют применять этот метод в сочетании с методом реинжиниринга, направленного в значительной степени на внутреннюю среду фирмы, т.е. невидимую для потребителя часть процесса обслуживания.

Метод реинжиниринга

Термин «реинжиниринг» (reengineering) стал достаточно популярным среди маркетологов и особенно консультантов по маркетингу в течение последних трех-четырех лет. По смысловому содержанию этот термин наиболее близок к русскому понятию «перестройка», но на уровне отдельно взятой фирмы. Данный метод заключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования фирмы посредством маркетинга. В основе метода лежит понимание фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего, «износившегося» или не скоординированного. По своей философии этот метод, так же как и метод точек соприкосновения, близок принципам Северной школы маркетинга, утверждающей, что в фирме услуг все отделы и работники, а не только отдел маркетинга, являются «маркетологами по совместительству». Применительно к сфере услуг технология реинжиниринга состоит из двух последовательных шагов. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме. Это достигается через создание общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ с целью выявления потерянного времени, дублируемых задач, нестыковок и т.п. На основе проведенного анализа действующий процесс обслуживания подвергается необходимой модернизации.

Примером применения метода реинжиниринга может служить деятельность отдела маркетинга российской авиакомпания «Пулково». Отделом был разработан гибкий и очень выгодный для потребителей план скидок на авиабилеты в зависимости от времени их приобретения. По сравнению с другими авиакомпаниями, осуществляющими перевозку пассажиров по тем же маршрутам, но по более высоким ценам, эта компания оказалась в более выгодном положении, поскольку дифференцировалась от своих конкурентов. Однако проблема маркетинга заключалась в том, что не все агенты по продаже билетов этой авиакомпании оказались проинформированы о гибком плане скидок, разработанном отделом маркетинга. В результате значительная часть потенциальных пассажиров (а следовательно, доли рынка авиаперевозок) была потеряна авиакомпанией, несмотря на эффективные и, казалось бы, продуманные стратегию ценообразования и процесс обслуживания.